<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
Stresshåndtering: Som leder skal du kunne frakoble dine empatiske evner

Stress og trivsel, Ledelse, Cases | Læs på 6 min

Stresshåndtering: Som leder skal du kunne frakoble dine empatiske evner

Henrik Boye Ebbesen

De fleste ledere kommer på et tidspunkt til at stå overfor en medarbejder, der overvældes af stress. Når det først er sket, skal du ifølge ledelsesekspert Troels Gottlieb undgå at blive for empatisk. ”Du hjælper jo ikke medarbejderen, hvis du bestyrker ham eller hende i, at alt er forfærdeligt.”

Empati er evnen og viljen til at sætte sig i en anden persons sted: Vise forståelse for den andens følelsesliv, og selv at kunne mærke et lag af den andens følelser.

Inden for ledelse er empati derfor – ikke overraskende – et af tidens helt store buzzwords. I moderne ledelseslitteratur er der sågar en tilbøjelighed til at sætte lighedstegn mellem brugen af empatiske evner og god ledelse.

Seniorrådgiver hos Center for Ledelse, psykolog Troels Gottlieb, advarer dog mod denne trend. Han mener, at ordet ’empati’ fejlagtig anvendes som en samlet betegnelse for alt, der er godt.

”Jeg er helt med på, at lederen bliver nødt til at bruge sin empati for at etablere gode relationer til den enkelte medarbejder. Men brugen af empatiske evner må ikke opfattes som en universalløsning på alle udfordringer, du kan møde som leder,” mener han.

Troels Gottlieb peger på en bestemt ledelsesopgave, du ikke kan løse ved brug af empatiske evner.

”Når du står overfor en medarbejder, der er overvældet af stress, kan du med rette ærgre dig over, at du ikke fik brugt din empati til i tide. Du skulle jo registrere, at noget var galt. Men hvis medarbejderen først er blevet rigtig dårlig, og stressen tilsyneladende har stået på for længe, skal du frakoble empatien og i stedet tage handling,” siger han.

Hjælp ikke med flugten

I det tilfælde, hvor lederen via sin empati mærker medarbejderens ubehag og siden ikke formår at frakoble de empatiske evner, bliver han eller hun også forskrækket og usikker på, om personen overhovedet kan varetage sit arbejde igen.

Tankerne går måske også på, om lederen selv er kompetent til at tage sig af situationen. På den måde bliver medarbejderen bekræftet i sin rystende oplevelse af, at ’den er helt gal med mig’.

”Stresshormonerne gør individet klar til kamp eller flugt. Det er et levn fra urtiden og beregnet til at håndtere det fysiske spørgsmål om liv og død. Men dét er jo, uanset arbejdspres, slet ikke i spil på nutidens arbejdspladser. Det er samtidig diffust, hvem der eventuelt skal bekæmpes, hvorfor en dramatisk trang til at komme væk stimuleres,” siger Troels Gottlieb.

Hvis lederen i dette tilfælde udelukkende bruger sine empatiske evner som rettesnor for, hvad der skal gøres, giver resultatet næsten sig selv.

”Så vil lederen mærke, hvor stor en lettelse det vil være at sige: ’Sygemeld dig. Skynd dig hjem og læg dig alt den tid, du har brug for’. Men det er jo lidt irrationelt. For det første er det trods alt bare er et arbejde. For det andet har medarbejderen jo tidligere været i stand til at håndtere kravene. Og for det tredje vil vedkommende efter en eventuel sygemelding skulle håndtere arbejdet igen,” forklarer Troels Gottlieb.

Han mener, at konsekvenserne kan blive alvorlige for både medarbejder, leder og organisation, når idealet om den empatiske leder fører til, at medarbejderen møder et ekko af sine følelser:

”Stressen og følelserne er ægte – og møgubehagelige. Men oplevelsen af at verden falder sammen om ørerne på dig, og at du aldrig bliver dig selv igen, har ikke meget med virkeligheden at gøre. Dét skal lederen hjælpe medarbejderen med at holde fast i. Og det gøres altså bedst, uden at lederen også har tårer i øjnene. Det gælder kort og godt om at fokusere mere på, hvad der kan gøres, end på hvordan medarbejderen har det. For svaret på det sidste er altid ’elendigt’. Og det er det ingen hjælp at træde for meget rundt i det,” mener Troels Gottlieb.

Lederen skal være løsningsorienteret

Han anbefaler derfor, at lederen bruger sit mandat til at træffe beslutninger om arbejdsfordeling og sætter konkrete initiativer i gang i det øjeblik, han eller hun konstaterer, at medarbejderen er stresset eller er godt på vej til at blive det.

”Min pointe er, at det sjældent er den bedste løsning for den stressramte at blive sygemeldt. Hvis medarbejderen er skræmt af mængden af arbejdsopgaver eller er kørt ’helt i kulkælderen’ på grund af jobbet, får han eller hun sjældent minimeret den frygt ved at blive fritaget fra det hele. Tværtimod,” siger Troels Gottlieb og uddyber:

”Du hjælper jo ikke medarbejderen, hvis du bestyrker ham eller hende i, at den enkelte ikke kan håndtere situationen. Der er heller intet opbyggeligt i at blive bekræftet i oplevelsen af, at der er sket noget forfærdeligt.”

”Så bliver resultatet nemlig, at medarbejderen går derhjemme og enten skummer over at være blevet svigtet, eller skammer sig over at være blevet offer for noget, de fleste af kollegaer i øvrigt godt kan klare. Den sygemeldte har alt rigeligt tid til at grue for, hvad kollegerne mon tænker. Det skaber i sidste ende kun forøget frygt for den dag, hvor vedkommende skal tilbage på arbejdspladsen.”

Ifølge Troels Gottlieb vil det i mange tilfælde derfor være det rigtige at fastholde medarbejderen i jobbet, men med en reduceret arbejdsmængde og med den rette støtte.

”Som leder er det din vigtigste opgave hurtigt at få konkretiseret, hvilke arbejdsopgaver der skal tages fra medarbejderen, og hvilke han eller hun kan fortsætte med.”

Fasthold medarbejderen selvom det er hårdt

Troels Gottlieb foreslår, at lederen som det første skaber en ny struktur for medarbejderen, for netop evnerne til at kunne overskue, planlægge og prioritere er nogle af de kompetencer, en person hurtigt mister, når stressen banker på.

”De arbejdsopgaver, der er tilbage, kan godt være rigtig, rigtig hårde for medarbejderen at komme igennem. Og den enkelte kan være virkelig træt bagefter. Men du skal gøre alt for at fastholde vedkommende – også selvom det måske virker lidt uempatisk. Det er altså bedre at være træt end skamfuld over slet ikke at bidrage.”

Ifølge Troels Gottlieb er det faktisk omsorgsfuldt ikke at fritage en stressramt helt fra jobbet.

”Det er jo den eneste måde, hvorpå den stressramte finder ud af, at jobbet - i første omgang i tilpas afmålte doser - i virkeligheden ikke er så farligt, og at vedkommende slet ikke er svag, men blot stresset.”

Medarbejderens empati kan fordufte

Når du som leder står overfor en stressramt medarbejder, skal du også være opmærksom på, at personens reaktionsmønster kan være anderledes, end det plejer at være. Det er fx ikke unormalt, at den stressedes empatiske evner er sat ud af funktion.

”Det betyder som regel, at medarbejderen ikke har den store empati for dig som leder,” siger Troels Gottlieb.

Kamp-flugt-systemet scanner efter fjender. Og mange stressede ser i den sammenhæng lederen som den direkte årsag til, at de er havnet der, hvor de er.

”De ser måske endda lederen nærmest som en tyran, der har kørt dem i sænk. Ofte er det en ret unuanceret fortolkning, men det er nu engang sådan, verden kan se ud, når psyken er i alarmberedskab,” forklarer Troels Gottlieb.

Denne situation er ofte ret ubehagelig at befinde sig i for såvel medarbejder som leder. Derfor appellerer Troels Gottlieb til, at du som leder altid får lagt en følelsesmæssig distance til temaet.

”Det kan være meget, meget svært, da den stressramtes vrede eller skuffelse som regel er helt ude af proportioner. Men på den anden side, så har du jo faktisk klokket i det som leder, når den situation opstår: Du har ikke spottet en andens smerte i tide, støttet godt nok op eller fået organiseret arbejdet hensigtsmæssigt.”

Troels Gottlieb mener, at det klogeste og mest ordentlige, du som leder kan gøre i den situation, er at rumme den kritik og lægge dig fladt ned:

”Du må bare sige: ’Det er jeg virkelig ked af.’ Og så må du investere de nødvendige ressourcer på at få gjort det godt igen hurtigst muligt.”

Kynisme af den gode verden

Selvom Troels Gottlieb anbefaler, at du som leder sørger for at nedtone empatien, når du møder en stresset medarbejder, er han ikke fortaler for helt at droppe den empatiske ledelsesstil.

”Nej, slet ikke. Jeg mener blot, det er et problem, at vi er nået dertil, hvor det kommer til at lyde som om, at empati altid er godt – og at empatien er en hjælp i alle henseender. Hvis du er for empatisk, når den stressramte medarbejder eksempelvis er vred på dig, nænner du jo slet ikke at stille krav. Alternativet er, at du måske selv bliver skamfuld – og selv ender som den næste stressramte i afdelingen. Og det nytter jo ikke noget,” mener han.

Troels Gottlieb forklarer, at når du er empatisk, bliver du trukket ind i en følelsesverden. Men lige præcis under stress, er følelser ikke et særligt godt pejlemærke på, hvad der er op og ned.

”I det empatiske møde med et stressramt individ synes følelserne at fortælle, at en sygemelding må til, så de ubehagelige følelser går væk. Statistisk set - og det kræver lidt kynisme at lade dét være en vejledende rettesnor, når individet du står over for, har mest lyst til bare at komme væk - er den hurtigste vej ud af stress at blive fastholdt i jobbet med den rette støtte.”

Brug gerne empati til at spotte stress

Troels Gottlieb er derfor fortaler for, at lederen altid er løsningsorienteret, ikke følelsesorienteret.

”Når medarbejderen er stresset, er hovedet fuld af bekymringer, og han eller hun kan ikke selv overskue sine handlemuligheder, prioritere og træffe beslutninger.”

Når lederen skal spotte stress hos en medarbejder, kan det dog være en god idé at bruge sine empatiske evner, mener Troels Gottlieb.

”Det, at kunne mærke, hvad der sker indeni medarbejderen, kan være afgørende, når du som leder skal afkode begyndende symptomer på stress. Du skal blot huske at frakoble empatien igen, når du har konstateret, at stressen har indfundet sig. Ellers risikerer du at blive trukket med ind i netop det, du gerne skal have trukket medarbejderen ud af, så han eller hun kan komme på sporet igen.”

Henrik Boye Ebbesen

Henrik Boye Ebbesen

Uddannet journalist. Har tidligere arbejdet for Berlingske Media og som kommunikationsansvarlig for Dansk Travsports Centralforbund. Er i dag Content Manager hos AS3 Transition med ansvar for produktion og kvalitetssikring af indhold til blog, hjemmeside, sociale medier og AS3 Portalen. Har været ansat i virksomheden siden 2016.

Forrige indlæg

Fra kollega til leder: Sådan tackler du skiftet

Næste indlæg

Efter opsigelsesrunden: Hold fokus på de blivende medarbejdere

Forrige indlæg

Fra kollega til leder: Sådan tackler du skiftet

Næste indlæg

Efter opsigelsesrunden: Hold fokus på de blivende medarbejdere

Forrige indlæg

Fra kollega til leder: Sådan tackler du skiftet

Næste indlæg

Efter opsigelsesrunden: Hold fokus på de blivende medarbejdere

Kommenter indlægget