Kaffebrygning, onboarding og mødekultur. De små, usynlige opgaver, der binder arbejdspladsen sammen, har fyldt debatten om mental load – særligt hvordan 'byrden 'ofte lander skævt. Vi taler om at fordele den bedre, men hvad nu hvis vi i stedet begyndte at anerkende og belønne dem, der tager ansvar for fællesskabet?
Hvem sørger for, at den nye kollega føler sig velkommen? At mødet starter med kaffe og en god stemning? At konflikter ikke ulmer, men bliver løst, før de eskalerer? På mange arbejdspladser er svaret de samme få personer – ofte kvinder – som tager ansvar for de relationelle opgaver, der får hverdagen til at glide.
Men hvordan værdsætter vi det arbejde? Gør vi overhovedet? Mens KPI’er, leverancer og bundlinje præmierer de klassiske, målbare resultater, forbliver den sociale lim usynlig i belønningssystemerne. Og måske vigtigst: i karrierevejen.
Er det tid til at revurdere, hvad vi kalder ‘rigtigt arbejde’? Hvis vi virkelig mener, at et godt arbejdsmiljø skaber bedre resultater, hvorfor lader vi så stadig de samme mennesker bære fællesskabet – uden anerkendelse, uden belønning?
Det kan godt være, det ved første øjekast virker som småting. Langt fra bundlinjen og de ledelsesopgaver, du beskæftiger dig med til dagligt. Men pas på med at trække på skulderen over hvem, der laver kaffen til mødet, tømmer opvaskemaskinen eller inviterer til julehygge inden ferien.
Grav lidt dybere. Gad vide, om det ikke også er dem, der sørger for, at den nye medarbejder bliver onboardet, at taletiden på møderne bliver ligeligt fordelt, eller at samarbejdet på tværs af afdelinger glider.
Det er ikke kun de resultatskabende men også de relationelle opgaver, som er vigtige på jobbet
Når små handlinger skaber stor værdi
Når jeg taler med ledere, oplever jeg, at mange læser hen over overskriften i mental load-debatten og ikke får trukket substansen ud. Nemlig, hvor dybt det faktisk stikker, og hvor stor betydning det har for både arbejdsfællesskabet og kerneopgaven.
Du ser det nødvendigvis ikke som leder, og du kan sikkert ikke aflæse det direkte i dine måltal. Men det har en enorm betydning, hvis blikket for fællesskabet mangler – eller opgaven hviler på de få.
For hvis flertallet kun arbejder for sig selv, er konsekvensen dårligere samarbejde, lavere trivsel og en svækket organisation. Uanset hvad gør det ondt – i sidste ende også på bundlinjen.
Så hvad om vi skiftede fokus et øjeblik og i stedet for at diskutere, hvordan vi frigør kvinder fra ikke-karrierefremmende arbejde, undersøger, hvordan vi får flere - både mænd og kvinder - til at tage et socialt ansvar for trivslen og fællesskabet på arbejdspladsen?
Organisatorisk borgerskabsadfærd på arbejdspladsen
I sin kerne handler organisatorisk borgerskabsadfærd (på engelsk Organizational Citizenship Behavior) om medarbejderes engagement og vilje til at bidrage til organisationens trivsel.
Begrebet beskriver de frivillige og ekstra indsatser, som medarbejdere yder ud over deres formelle jobbeskrivelse, og som bidrager positivt til et velfungerende samarbejde og et stærkt fællesskab. Det er limen, der samler højtydende teams og løfter organisationskulturen.
Adfærden viser sig ofte gennem hjælp til kolleger, kreative løsninger, loyalitet og en ekstra indsats, der går ud over jobbeskrivelsen. Det kan fx være medarbejderen, der:
- træde til, når andre har brug for støtte med deres opgaver.
- deler sin viden uden at forvente noget igen - og hepper på kollegaens succes.
- sikrer, at mødet foregår inkluderende og respektfuldt.
- forebygger konflikter ved at tage hensyn til andres behov og informere om beslutninger.
- viser engagement i organisationens liv og udvikling, fx ved at foreslå forbedringer.
Disse handlinger er måske ikke synlige i årsrapporten eller virksomhedens måltal, men de er afgørende for en sund kultur og en stærk organisation. Denne type adfærd handler om langt mere end blot at løse sine egne opgaver. Det er en adfærd, der bidrager til en større helhed og bygger bro mellem medarbejdere, afdelinger og mål.
Adfærden er naturlig for de fleste af os i vores private liv. Men som medarbejder er vi også først og fremmest mennesker, og det ansvar, vi har overfor hinanden som mennesker, forsvinder ikke, når vi tager den professionelle kasket på og møder ind på arbejde. Det bør det i hvert fald ikke. For også her er der brug for, at vi bidrager til fællesskabet og viser omtanke for hinanden.
Når vigtige bidrag ikke ses og belønnes
På mange arbejdspladser belønnes medarbejdere primært for individuelle præstationer og målbare resultater. Men når vi kun værdsætter dem, der jagter de store projekter eller de høje salgstal, overser vi dem, der løfter de mindre synlige, men vigtige, relationelle opgaver.
Dermed risikerer vi at negligere vigtige bidrag til fællesskabet og skabe en usund konkurrencekultur, der fremmer individualisme frem for samarbejde; og når vi overser de små, men betydningsfulde handlinger, kan konsekvenserne være store.
- Demotivation blandt de medarbejdere, som bidrager til fællesskabet
- En kultur, hvor individualisme trumfer samarbejde
- Organisationens sociale lim svækkes, hvilket kan føre til dårlig trivsel, stress og opsigelser
- Ineffektive arbejdsprocesser og lavere produktivitet
Så hvordan kan vi fremme en kultur og et ledelsesfokus, hvor det at tage ansvar for fællesskabet bliver set og værdsat på lige linje med det, der traditionelt ses som ‘karrierefremmende arbejde’?
En belønningskultur med plads til fællesskabet
Hvis vi vil fastholde og motivere de medarbejdere, der tager ansvar for fællesskabet – og samtidig få flere til at bidrage – skal vi gentænke vores belønningssystemer. I dag bliver sociale og relationelle opgaver ofte overset, selvom de skaber værdi for hele organisationen. Her er fem konkrete skridt til at ændre det:
1: Gør fællesskabsindsatser synlige og værdifulde
De medarbejdere, der får samarbejdet til at glide og sikrer et godt arbejdsmiljø, skal anerkendes på lige fod med dem, der leverer på traditionelle KPI’er. Det kan være i form af bonusser, forfremmelser eller blot en systematisk indsats for at synliggøre deres bidrag.
2: Integrér fællesskab i performance-feedback
Feedback bør ikke kun handle om individuelle resultater. Indfør systematiske evalueringer, hvor ledere og kolleger aktivt anerkender dem, der bidrager til trivsel, onboarding og samarbejde.
3: Sæt fælles mål – og mål på dem
Gør samarbejde og social ansvarlighed til en del af performance-målingerne for både teams og individuelle medarbejdere. Det sikrer, at disse opgaver ikke blot er et “ekstra arbejde,” men en reel prioritet.
4: Ledelsen skal gå forrest
Kulturændringer starter fra toppen. Ledere skal ikke bare tale om vigtigheden af fællesskab – de skal selv tage ansvar for at skabe et miljø, hvor relationelle opgaver anerkendes og prioriteres i det daglige arbejde. Spørg dig selv:
- Hvem i mit team bidrager til fællesskabet, uden at det nødvendigvis er synligt i målene?
- Hvordan kan jeg aktivt anerkende og belønne deres indsats?
- Hvordan sikrer jeg, at ansvaret for fællesskabet ikke blot er noget, jeg værdsætter i ord, men også i handling?
5: Tænk løn og incitamenter om
Hvis vi virkelig værdsætter det sociale arbejde på arbejdspladsen, bør det også afspejles i løn, bonusordninger og karriereudvikling. En systematisk indsats her kan sikre, at ansvar for fællesskabet ikke kun bæres af de få – men ses som en kerneopgave for alle.
De medarbejdere, der binder fællesskabet sammen, er ofte organisationens rygrad. Det er dem, der får teams til at fungere og skaber en kultur, hvor alle føler sig set og værdsat. Men deres indsats kan ikke tages for givet. Derfor er det afgørende, at du som leder ser og anerkender dem.
Skal vi fortsætte med at tage de relationelle opgaver for givet, eller er det tid til at give dem den værdi, de fortjener?
