Hvem passer på Peter, når han passer på alle de andre?

Peter var sådan en leder, man kunne regne med. Han var altid den første på kontoret og den sidste, der gik. Han havde blik for detaljerne, et skarpt overblik og en evne til at løse problemer, før de overhovedet opstod. Men en dag begyndte der at ske noget mærkeligt.    

Lad mig fortælle dig historien om Peter. Peter var den slags leder, som medarbejdere vidste, at de altid kunne komme til. Hvis en deadline skred, hvis en kunde var utilfreds, eller hvis kollegaerne ikke kunne enes – så tog Peter sig af det.

Han var den, der tog de tunge samtaler, sørgede for motivationen, fejede usikkerheden af banen og traf de svære beslutninger. Og han elskede det. Eller, det plejede han i hvert fald at gøre.

Men en dag begyndte der at ske noget mærkeligt. Peter, som altid havde styr på alt, begyndte at glemme små ting. Han lyttede med et halvt øre, når hans medarbejdere talte, han glemte vigtige møder, og han stirrede tomt på sin skærm, uden at kunne huske, hvad han lige havde åbnet.

"Kan du ikke bare selv finde ud af det?" vrissede Peter, da en medarbejder forsigtigt spurgte ind til en opgave, han normalt ville have taget sig tid til at forklare.

Han sagde ikke noget til nogen. For det her var jo bare en dårlig periode, ikke? Alle ledere har travlt. Alle ledere bliver pressede. Det er en del af jobbet. Og han kunne jo ikke tillade sig at beklage sig, når hans medarbejdere også havde deres at slås med.

Men trætheden forsvandt ikke. Den voksede. Som en tung dyne, der langsomt sænkede sig over ham. Han begyndte at undgå frokostpauserne. Han lukkede døren til kontoret oftere. Og en dag, midt i et møde, hvor nogen spurgte ham om en beslutning, han skulle træffe – blev der stille.

Han kunne ikke finde svaret. Ikke fordi han ikke vidste det, men fordi hans hoved føltes som en computer, der havde for mange faner åbne og nu var gået i sort.

Det var her, han endelig sagde det højt. Ikke til hele teamet, ikke til sin chef, men til en kollega, han stolede på: “Jeg tror, jeg er træt på en måde, der ikke bare kan soves væk.”

Og den sætning ændrede alt. For i stedet for at møde “du trænger vist til en ferie”, blev han mødt med noget andet. Et blik, der viste forståelse. En samtale, der ikke handlede om, hvor stærk han plejede at være, men om hvad han havde brug for lige nu.

Langsomt begyndte Peter at lægge mærke til noget. Det var ikke bare ham. Flere ledere omkring ham var også pressede – de sagde det bare ikke højt. For hvem skulle de sige det til?

Men måske var det netop det, der skulle ændres, tænkte Peter. Måske var ledertrivsel ikke et individuelt ansvar. Måske skulle den virksomhed, der satte så meget fokus på medarbejdertrivsel, også tale om, hvordan de sikrede, at deres ledere ikke brændte ud.

For noget stod pludselig klart for Peter: Når han ikke havde det godt, kunne han ikke være den leder, han gerne ville være. Og når han ikke trivedes, gjorde hans medarbejdere det heller ikke.

Så han begyndte at gøre noget nyt. Han tog snakken. Ikke kun om KPI’er og strategier, men om hvordan han – og andre – faktisk havde det. Han sørgede for, at pauser blev taget, at arbejdstid ikke var et målebånd for succes, og at ingen – heller ikke ham selv – behøvede at bære alting alene.

Og en dag, midt i en almindelig arbejdsdag, mærkede han det. Han kunne igen tage en beslutning uden at føle sig drænet. Han kunne grine af en dårlig joke i kantinen. Han kunne gå hjem fra arbejde uden at have følelsen af at have efterladt en del af sig selv tilbage på kontoret.

Han havde lært noget vigtigt: En stærk leder er ikke en, der altid klarer alting selv. Det er en, der ved, hvornår han skal række ud – og hvornår han skal hjælpe andre med at gøre det samme.