<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

as3_2017_0424-356168-edited.jpg

Performance | Læs på 2 min

Performance leadership: Her er forklaringen på, at den dialogbårne metode vinder frem

Carsten Agerlin

Flere danske virksomheder og organisationer ønsker at arbejde målrettet med deres ansattes performance. Det interessante spørgsmål er nu: Hvordan vælger de danske virksomheder at arbejde med performance?

Som vi tidligere har beskrevet i dette indlæg, findes der to markante metoder inden for arbejdet med performance: Performance management og performance leadership.

I korte træk er performance management en udpræget systematisk metode. Her spiller talbaserede ratings og sammenligninger mellem medarbejdere en stor rolle.

Performance leadership handler i højere grad om kulturel ledelse. Om hvordan det rette lederskab kan styrke medarbejdernes præstationer. I performance leadership er dialogen mellem leder og medarbejder et af de vigtigste redskaber.

Performance som nulsumsspil

Traditionelt har performance management været den foretrukne fremgangsmåde for mange virksomheder, når de skulle forbedre deres medarbejderes præstationer.

Metoden bygger på en simpel fordeling af ratings og en udtalt forståelse af, at dem, der scorer højest, bliver belønnet. Dem, der scorer lavest, skal, ud af frygt måske, motiveres til at præstere bedre.

Performance management har ikke inviteret til dialog eller nogen anden form for meningsudveksling om, hvordan performance kan forbedres. Måske er det forklaringen på, at metoden har været udsat for en del kritik i de seneste år.

Eksempelvis tyder både forskning og eksempler fra erhvervslivet på, at performance management fordrer en form for nulsumsspil på arbejdspladsen.

Hvis nogle medarbejdere er gode, må andre være dårlige. Denne tankegang har gjort sig gældende både blandt ledere og medarbejdere. Som resultat modarbejder kolleger hinanden, og dårlig trivsel spreder sig. Både produktivitet og kreativitet daler.

Download e-bogen Sådan skaber coaching resultater

Samarbejde og dialog

Performance leadership kan på mange måder ses som et modsvar til performance management. Og som en direkte reaktion på de mange problemer, som den gamle metode har skabt ude på arbejdspladserne.

Kongstanken i performance leadership er, at præstationer kan forbedres i et samarbejde mellem leder og medarbejder. Der skal være forståelse og respekt mellem de to parter.

Omdrejningspunktet er dialogen. Jævnlige performance-samtaler, hvor medarbejderen kan fortælle, hvad han eller hun har brug for til at forbedre sine præstationer og rykke sin faglighed.

I performance leadership skal opmærksomheden være rettet mod konkret opgaveløsning og ikke den enkelte medarbejder som individ. Dialogen skal være fremadskuende og konstruktiv frem for evaluerende. Medarbejderen skal ikke være selvbearbejdende, men orienterer sig mod det sted, hvor præstationer kan forbedres: Fremtiden.

Performance leadership har mange kvaliteter som metode, men stiller også sine krav. Mest væsentligt er det, at lederen skal være i stand til at føre dialogen, hvilket ikke nødvendigvis er en selvfølge.

Carsten Agerlin

Carsten Agerlin

Har arbejdet med personlig og organisatorisk udvikling i erhvervslivet i over 30 år. 18 års erfaring som manager og lederudviklingskonsulent hos Danske Bank. Derudover 5 års erfaring som chef for People Development hos Girobank og chef for Uddannelse og Udvikling i RealDanmark Koncernen. Ansat som fagchef for Change Capacity og Career & Performance hos AS3 Transition siden 2001. Formand for European Mentoring and Coaching Council (EMCC) i Danmark.

Forrige indlæg

Hvad får din virksomhed ud af at arbejde med performance?

Næste indlæg

Afviklingspolitik: Hvad er det, og hvad skal den indeholde?

Kommenter indlægget