Forskning viser, at kun en ud af tre forandringsprocesser skaber reel værdi for organisationen. Ofte fordi medarbejderne ikke oplever ejerskab til forandringen og ikke er involverede i at drive den. Det er noget af det allersværeste. At få mennesker til at gøre noget anderledes. Men med seks vigtige greb, kan du vende modstand til medvind og motivation.
Forestil dig dette scenarie: Du annoncerer med begejstring en større forandring for dine medarbejdere - kun for at blive mødt af rullende øjne, højlydte suk og træk på skuldrene.
Du ved, at teamet selv har bedt om forandring, at de er frustrerede over status quo. Så hvorfor tager de ikke positivt imod nyheden?
Det, du oplever, er sandsynligvis forandringskynisme: Manglende tro på, at der vil ske nogen reel forandring, og at de personer, der er ansvarlige for at lede forandringen – altså dig som leder – ikke kommer til at levere på det og kun har dine egne interesser i tankerne.
Forandringskynisme opstår, når medarbejdere har haft dårlige oplevelser med forandringer i deres organisation. Når de gang på gang oplever, at forandringer bliver trukket ned over hovedet på dem, at alt for få initiativer rent faktisk skaber værdi, eller at størstedelen aldrig rigtig bliver til noget.
De norske forskere Amundsen og Kongsvik opdagede “forandringskynisme” i forbindelse med deres empiriske forskning i forandringsledelse i store organisationer med mange ledelseslag.
I bogen ‘Fair proces’ lister ledelsesrådgiver og forfatter Bo Vestergaard 6 typer ledelsesadfærd, der skaber forandringskynisme – tilsat et medarbejdercitat fra undersøgelsen, der illustrerer pointen:
Ledelsesadfærd, der skaber forandringskynisme
- Forandring bare fordi
"Jeg tænker ofte, at de finder på noget nyt for at finde på noget nyt. Det er svært at se, hvordan forandringen løser nogle presserende, praktiske problemer, vi oplever i driften.” - For meget på én gang
”Der bliver igangsat flere forandringsindsatser, end vi som medarbejdere og ledere i frontlinjen kan give fokus og håndtere, uden det går ud over driften eller implementering af andre igangværende forandringsindsatser.” - Praksisfjernt
"Det er svært at se, hvordan de abstrakte ideer, der i sig selv lyder meget rigtige, kan knyttes til det arbejde, vi laver i driften. Der er langt flere praksisrelevante problemer og løsninger at tage fat i, hvis de spurgte mig.” - Pseudoinvolvering
"Vi blev bedt om at komme med vores input, men det blev ikke brugt til noget. Det virkede som om, at beslutningen var taget på forhånd.” - For små mulighedsrum
"De ’længere oppe’, som formulerer forandringen, ved ikke rigtigt, hvilke konsekvenser det har, hvis vi gør det, de siger. De burde have givet os lidt mere rum til selv at udvikle løsninger og træffe beslutninger.“ - Ingen opfølgning
”Vi har været i gang x måneder, og ingen undersøger systematisk, hvad effekten er i driften. Det virker som om, at de, der tog initiativ til forandringen, ikke interesserer sig for, om den skaber de resultater, der var formålet med forandringen.”
Vend modstand til medvind med disse 6 ledelsesgreb
Den største trussel ved forandringskynisme er, at den bliver en selvopfyldende profeti. Hvis medarbejderne er overbeviste om, at forandring er ligegyldigt, formålsløs eller endda helt umuligt, så er der virkelig ingen grund til at bidrage.
Uden opbakning mislykkes forandringen (igen) og bliver dermed endnu et bevis på, at ændringer ikke kan ske her.
Så hvad stiller du op, hvis du gang på gang bliver mødt af forandringskynisme blandt dine medarbejdere? Her får du 6 anbefalinger, der kan hjælpe dig med at vende kynisme og modstand til motivation og medvind.
1: Sæt ramme og retning
Når du står over for en forandringsproces, er det afgørende at etablere klare rammer og retning. Dine medarbejdere har brug for at vide, hvad målet er, hvorfor forandringen overhovedet er nødvendig, hvordan den vil påvirke dem og organisationen som helhed - og ikke mindst, hvilke forventninger du har til dem i processen.
Kommunikation er nøglen. Vær tydelig, åben og ærlig omkring formålet med forandringen og de forventede resultater. Det skaber en følelse af retning og tillid blandt medarbejderne, hvilket er afgørende for succesen af forandringsprocessen.
Tænk gerne over hvorfor, hvad og hvordan samt ikke mindst, på hvilken måde dine medarbejdere kan få indflydelse på især hvordan.
Forsøg at sætte dig i dine medarbejderes sted. Hvad driver dem? Nogle mennesker drives af at vækste en bundlinje med x procent, mens andres nærmest demotiveres, hvis det er det eneste, du lægger vægt på i din kommunikation.
De drives måske nærmere af, at forandringen giver mulighed for større faglige udfordringer, mere fagligt komplekse projekter, samarbejde med nye typer kunder eller noget helt fjerde.
2: Giv medarbejderne tid til omstilling
Nu går jeg lige helt erhvervspsykolog på ledergerningen - jeg undskylder på forhånd. Ofte har ledere i forandringsprocesser fokus på at få medarbejderne til at forstå, hvad forandringen indebærer. Hvad de skal stoppe med, forsætte og starte med.
Den del er uden tvivl en vigtig del af en succesfuld forandring. Problemet er bare, at du som leder har et mentalt forspring - jo højere oppe i ledelseskæden, desto længere forspring. Du har ganske enkelt kendt til den planlagte forandring i længere tid end dine medarbejdere.
Derfor kan du tyvstarte din egen mentale transition og tilpasning til forandringen: Hvad betyder det for mig? Hvad er mulighederne? Hvad taber jeg?
Men du glemmer nemt - trods sikkert gode intentioner - at undersøge, hvad dine medarbejderen forestiller sig, at forandringen betyder for dem.
Ofte skyldes modstanden en uoverensstemmelse mellem din og den øvrige ledelses tid til at forholde sig til en forandring versus den tid, dine medarbejdere har fået, som figuren herunder illustrerer. Tag altid højde for denne uoverensstemmelse, når du planlægger større forandringer -
3: Undersøg modstand, tvivl og bekymringer
Det kan være fristende bare at affeje enhver, der modsætter sig forandringer, som "forandringskynikere”. Men set fra deres perspektiv har de helt gyldige grunde til at modsætte sig endnu en forandring.
Husk på, at modstand ikke bare er modstand. Vil du vende modstand til følgeskab, skal du først finde ud af, hvilken type modstand der er tale om.
Forfatter og ledelsesekspert Rick Mauer gennemgår i sin bog ‘Beyond the wall of resistance’ tre typer af modstand, som har betydning for din ledelseskommunikation under forandringer:
- Kognitiv modstand
- Emotionel modstand
- Relationel modstand
Inden du afskriver dine medarbejderes modstand, bør du derfor tage dig tid til at undersøge, hvad den bunder i.
- Har du været ærlig og tydelig i din kommunikation omkring forandringen? Forstår dine medarbejdere, hvad det indebærer? Og kan de genfortælle de vigtigste pointer med deres egne ord?
- Har du lyttet til dine medarbejderes bekymringer? Er du gået i dialog med dem? Hvad har de oplevet, som I kan lære af under denne forandring?
- Har du gjort dig fortjent til dine medarbejderes tillid til dig og tro på, at det nok skal lykkes? Har du vist det gennem din adfærd ved at være ærlig, udvise integritet og forklare, hvorfor du gør, som du gør?
Hvis dine medarbejdere ikke føler sig forstået i deres bekymringer, håb og tvivl, vil det være næsten umuligt for dem at forstå og holde fokus på alle dine velmenende slides, metaforer og buzzwords.
Kierkegaard sagde det først: “Hvis du vil flytte nogen, må du i sandhed møde dem, hvor de er”
4: Involvér i udvikling og afprøvning af løsninger
Medarbejdere er ikke som udgangspunkt hverken modstandere eller aktive medskabere af en forandring. De bliver enten modstandere eller medskabere - afhængig af, hvor god du er til at involvere dem i processen.
En af de gennemgående forklaringer på mislykkede forandringer er, at medarbejderne ikke føler sig inddraget. I praksis betyder det, at de ikke har ejerskab til de løsninger, de bliver sat til at føre ud i livet. Uden ejerskab, intet engagement eller vilje til at ændre adfærd.
Vil du have medarbejdere, der viser initiativ, tager ansvar og bidrager aktivt i implementeringen af nye tiltag, skal du involvere dem. Det gør du ved at give dem reel indflydelse på, hvordan I omsætter strategiske mål til konkrete initiativer og løsninger - og ved at slippe behovet for at kontrollere løsningen ned i de mindste detaljer.
Sørg for at etablere fora til åben dialog og idéudveksling, hvor de har mulighed for at bidrage med deres perspektiver og forslag. Og afsæt tid til, at I kan afprøve de forskellige løsninger i praksis og evaluere sammen. Så de beslutninger, du træffer, sker på et oplyst grundlag og med afsæt i praktisk erfaring.
Det skaber ejerskab og engagement blandt medarbejderne, når de føler sig hørt, involveret og respekteret i processen. Ved at inkludere medarbejderne i udviklingen af løsninger sikrer du også, at forandringerne er relevante og virker for dem, der skal implementere dem i praksis.
5: Forklar rationalet bag dine beslutninger
Transparens er nøglen, når det kommer til at forklare rationalet bag beslutninger i forandringsprocesser. Det er vigtigt at kommunikere tydeligt og åbent om baggrunden for de valg, du som leder træffer undervejs, samt de overvejelser og hensyn, der ligger bag dine til- og fravalg af medarbejdernes ideer og forslag.
Når du deler alle mellemregningerne, hjælper du dine medarbejderne med at forstå baggrunden for dine beslutninger, hvilket skaber tillid og tryghed i processen - også selvom der ikke altid kan være enighed. Vær åben for spørgsmål og diskussion, og sørg for at adressere eventuelle bekymringer eller tvivl, der måtte opstå.
Hvis f.eks. forandringen kræver svære beslutninger såsom fravalg af kolleger eller nedlægning af projekter, er det afgørende, at du er tydelig omkring, hvad det er et tilvalg af. Hvad ønsker vi at opnå med fravalget? Hvad værner vi om?
6: Følg op på fremskridt og resultater
Forandringsprocessen er igangsat, medarbejderne er ombord, og en masse nye tiltag er søsat. Men hvordan går det?
Det er måske en af de allervigtigste faser i en forandringsproces: Det lange, seje træk, hvor du bliver ved med at følge op og formidle status og resultater til dine medarbejdere. For forandring tager tid, og slukker du for gryden, inden den er rigtig i kog, risikerer du, at fokus fordufter, og ‘plejer’ vender tilbage.
Fokusér på at samle beviser, der underbygger, at forandringen rent faktisk er i gang og bærer frugt. Ingen mængde argumentation for de mange potentielle fordele ved forandringen vil opveje al evidensen for mislykkede forandringer.
Brug forskellige kommunikationskanaler til at formidle resultater og fremdrift, så det når ud til alle medarbejdere. Vær åben for feedback og vær klar til at justere kursen, hvis det er nødvendigt for at sikre succesfuld implementering af forandringen.
