Er det tid til at puste nyt liv i den berømte og berygtede MUS-samtale? Lad dig inspirere af disse gode råd og spørgsmål - og skab en samtale, hvor der er mere fokus på den gode dialog og mindre på fastlagte skemaer.
MUS-samtalen opleves nogle gange af både leder og medarbejder som spild af tid og bare en formssag. Men rigtigt grebet an kan MUS skabe stor værdi for både dig og din medarbejder.
Selvom formen måske skal ændres – og hyppigheden skrues op – så er den dybe samtale mellem chef og medarbejder stadig et vigtigt værktøj. Det er nemlig hér, I sammen kan hæve jer op over hverdagens trummerum og sætte fokus på trivsel, udvikling og de gode resultater.
Som leder er du nøglen til at sikre en samtale, der efterlader både dig og din medarbejder styrket og i stand til at få det bedste ud af samarbejdet. Du skal facilitere en åben, tillidsfuld og nysgerrig dialog, hvor I begge bliver klogere på, hvornår han eller hun føler sig stærkest, gladest og præsterer bedst.
Griber du samtalen rigtigt an, kan den blive et betydningsfuldt redskab i dagligdagen, der giver stor værdi for jer begge. Den åbne og dialogiske tilgang til samtalen styrker nemlig relationen mellem dig og din medarbejder.
Jo større indsigt, du har i din medarbejders tanker og refleksioner om sit arbejdsliv, jo bedre kan du trække tråde tilbage på jeres løbende 1-1 snakke. På den måde sikrer du, at vigtige temaer fra MUS-samtalen bliver omdrejningspunktet for jeres daglige snakke og forventningsafstemning med hinanden.
Det får du som leder ud af MUS:
- Større indsigt i, hvad der motiverer din medarbejder
- Du skaber sammenhæng mellem virksomhedens mål og din medarbejders indsats.
- Feedback på dig som leder
Det får din medarbejder ud af MUS:
- Indflydelse på eget arbejdsliv
- Forventningsafstemning med leder
- Feedback på arbejdsindsatsen
Hent vores e-bog: Lederens samtaleguide
Forberedelse er nøglen til den gode MUS
For at få det optimale ud af MUS, skal du være godt forberedt. Det betyder, at du skal være opdateret om din medarbejders opgaver og ansvarsområder og have blik for trivsel, motivation og arbejdsindsats.
Er du uforberedt, bliver samtalen i bedste fald blot en løs hyggesnak, I værste fald signalerer du ligegyldighed over for din medarbejder, som vil opleve, at du ikke prioriterer samtalen eller samarbejdet.
Forbered dig ved at reflektere over følgende spørgsmål forud for samtalen:
M for medarbejder
- Hvad er din medarbejders særlige styrker og potentialer?
- Hvordan oplever du, at din medarbejder trives i jobbet?
- Hvornår oplever du, at din medarbejder er mest motiveret og skaber de bedste resultater?
U for udvikling
- Udnytter du din medarbejders fulde potentiale i forhold til uddannelsesprofil og tidligere erhvervserfaring?
- Hvordan ønsker du som leder, at din medarbejder skal udvikle sig til gavn for teamet og virksomheden?
S for samtale
- Hvordan kan du skabe en ligeværdig og tillidsfuld dialog?
- Hvad vil gøre samtalen værdifuld for både dig og din medarbejder?
- Hvilket budskab skal din medarbejder gå fra samtalen med?
Læs også: Fra work-life balance til et arbejdsliv i balance
Mere samtale, mindre skema
Det er din medarbejders oplevelser, refleksioner og erfaringer, som skal være i centrum. Som leder kan du se dig selv som vært for en fortrolig samtale, hvor din fornemste opgave er at lytte og være nærværende.
Du skal også kridte banen op, så din medarbejder er med på samtalens spilleregler: At I sammen udforsker, hvad der skal til for, at han eller hun kan præstere bedst muligt inden for de givne rammer.
Kun ved at stille nysgerrige og åbne spørgsmål finder du ud af, hvad der motiverer din medarbejder, og hvor han eller hun oplever behov for støtte, feedback og faglig udvikling. Et godt sted at starte, når indholdet i samtalen skal defineres, er selve udbyttet med samtalen. Hvad vil du opnå med dialogen? Hvad vil din medarbejder gerne have ud af samtalen?
I nogle organisationer er der et fast MUS-skema med felter, som skal udfyldes. Her definerer HR rammerne for samtalen. Du kan dog med fordel vægte og prioritere spørgsmålene i forhold til den medarbejder, du sidder overfor, så I bruger mest tid dér, hvor I begge ser det største behov.
Det er ikke et succeskriterium, at I kommer igennem alle emner. Hellere tale om få ting, der virkelig betyder noget, end haste igennem spørgsmål, som ikke er presserende for hverken dig eller din medarbejder.
Undgå i det hele taget at lade dig styre for meget af et fast skema. En samtale skal være levende og dynamisk, og det kræver, at du er til stede i den og bruger din energi på at lytte og forstå.
Læs også: Hvordan leder du på tværs af generationer?
Skab sammenhæng til organisationens strategi
Den værdiskabende MUS forbinder den enkelte medarbejders faglige udvikling til organisationens strategi, mål og fremtidige kompetencebehov.
Sæt derfor fokus på, hvordan din medarbejder kan bidrage til at realisere organisationens mål nu og i fremtiden. Det gør du blandt andet ved at formidle den røde tråd mellem organisationens mål og den enkelte medarbejders opgaver og kompetencer.
- Fortæl, hvilke strategiske områder I sammen skal prioritere i teamet og sæt din medarbejders opgaver og udvikling i en større organisatorisk kontekst.
- Gør det klart, hvornår din medarbejder er en succes: Hvad er de konkrete succeskriterier for hans eller hendes arbejde? Hvilke eksempler på gode resultater, kan du anerkende ham eller hende for?
- Hvor ser din medarbejder behov for at udvikle sig fagligt? Og hvordan hænger det sammen med de målsætninger, som afdelingen og organisationen har?
- Vær tydelig omkring, hvad din medarbejder kan påvirke i forhold til jobbet og udviklingsmuligheder, og hvad der er defineret af virksomhedens overordnede strategi, prioriteringer og mål.
Hvad vil du gerne tale om denne gang?
Herunder har vi samlet en række gode spørgsmål til MUS-samtalen, som forhåbentlig kan inspirere dig og din medarbejder forud for samtalen.
Bed din medarbejder reflektere over spørgsmålene, inden I mødes og udpege de emner, som han eller hun gerne vil bruge mest tid på.
MENING
- Hvilke arbejdsopgaver, synes du, er mest meningsfulde?
- Hvilke arbejdsopgaver har du svært ved at finde mening i?
MESTRING
- Hvilke opgaver, synes du, at du er bedst til?
- Hvilke opgaver føler du dig mindre kompetent til?
- Hvor oplever du, at du bruger din faglighed og dine kompetencer bedst?
- Hvad skal der til, for at du kan blive bedre klædt på til opgaverne?
LEDELSE
- Hvordan kan jeg bedst støtte dig i dit arbejde?
- Hvad savner du fra mig som leder?
- Hvad kunne gøre samarbejdet mellem os bedre?
MEDBESTEMMELSE
- På hvilke områder er det vigtigt for dig at have medbestemmelse?
- På hvilke områder kunne du godt tænke dig mere medbestemmelse?
RESULTATER
- Hvilke resultater fra det sidste års tid er du mest stolt af - og hvorfor lykkedes det?
- Hvad skal der til, for at du kan skabe flere/bedre resultater?
- Hvad kan du gøre?
- Hvad kan dine kolleger gøre?
- Hvad kan jeg som din leder gøre?
BALANCE
- Oplever du balance mellem de arbejdsopgaver, du har, og de ressourcer, du har til rådighed? F.eks. tid, værktøj og systemer.
- Oplever du balance mellem arbejdslivet og privatlivet med familie og fritid?
- Hvad skal der til for at skabe bedre balance?
RELATIONER
- Oplever du, at du har det godt i kollegagruppen? Hvorfor/hvorfor ikke?
- Hvem skal samarbejde med dig, hvis du skal præstere bedst?
- Hvilke samarbejdsformer giver dig mest energi?
FREMTID
- Hvad er dine overvejelser om opgaver, funktioner og karriere på kort og lidt længere sigt?
- På hvilke områder ser du behov for at udvikle dig fagligt og personligt?
- Hvad kan jeg gøre for at fastholde dig?
Hold fokus, når hverdagen rammer
MUS slutter ikke, når I forlader mødelokalet. For at få effekt af MUS, skal du løbende følge op på de aftaler, I har indgået, og de emner I har drøftet.
Når MUS-samtalen i mange organisationer ender som pligtsamtaler uden reelt engagement fra hverken medarbejder eller leder, skyldes det ofte mangel på opfølgning og fokus i dagligdagen.
I virkeligheden er det her, jeres dialog og samarbejde skal stå sin prøve. Selvom selve MUS-samtalen måske kun finder sted en enkelt gang om året, så er den med til at sætte rammerne for, hvad I skal have fokus på og tale om i dagligdagen det næste hele eller halve år.
Det er din opgave som leder at tage referat af samtalen og skrive ønsker, mål og aftaler ned, så I begge har det på skrift. Det kan fx være, der er brug for at ændre på opgavemængde, opgavetyper, ansvar eller rollefordeling for at støtte op om din medarbejders motivation og trivsel i jobbet. Eller måske har I lavet konkrete aftaler om kompetenceudvikling eller efteruddannelse.
Snak også om, hvordan I synes, samtalen gik, og hvordan I kan følge op på vigtige emner og opmærksomhedspunkter i dagligdagen.
Opfølgningen kan ske på jeres løbende 1-1 samtaler eller på mere strukturerede ”mini-MUS” samtaler hen over året. Her kan du sammen med medarbejderen sikre dig, at han eller hun får den rette opbakning til at arbejde med de ting, I har talt om.
