<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
hybrid arbejdsplads

Stress og trivsel, Ledelse | Læs på 7 min

Tre spørgsmål, I skal besvare for at skabe en vellykket hybrid arbejdsplads

Thomas Lange

Hybridarbejde. Elsket og Udskældt. Fleksibelt, men også fyldt med faldgruber. På alles læber og alligevel svært at tegne et entydigt billede af. Erhvervspsykolog og ledelseskonsulent Thomas Lange gør forsøget her og peger på tre vigtige spørgsmål, I som organisation skal besvare, hvis I vil skabe en vellykket hybrid arbejdsplads.

De hybride arbejdsmodeller testes på livet løs rundt om på de danske arbejdspladser i disse post-Corona år. De tektoniske plader er sat i bevægelse, og vi asfalterer, mens vi kører.

Og der er mange forskellige modeller og organiseringer i spil rundt omkring i virksomhederne, Nogle gør det oppefra og ned og dikterer faste rammer for henholdsvis fysisk fremmøde og hjemmearbejde. Andre involverer medarbejderne i beslutningerne om, hvordan arbejdslivet fremadrettet skal organiseres, og andre igen giver plads til forskellige, lokale modeller.

Modellerne tæller alt lige fra 100 % virtuelle arbejdspladser, hvor medarbejderne er sat frie til at arbejde hvor som helst og når som helst, over tidsbaserede hybride modeller, hvor man arbejder fx 2 dage hjemme og 3 dage inde, til aktivitetsbaseret hybrid, hvor det er typen af opgave, der definerer, hvorvidt man arbejder hjemme eller på kontoret. 

hybridarbejde3

Uanset type af organisering er én ting helt sikkert: Nutidens arbejdsplads ser markant anderledes ud end for bare få år siden, og den kommer til at forandre sig endnu mere i årene, der kommer.

Men hvordan ser den bedste og mest vellykkede hybride arbejdsplads ud? Kan vi sætte det på formel, og findes der mon en tjekliste at arbejde ud fra?

Det korte svar er nej. Der findes ikke en one size fits all, men derimod tre centrale spørgsmål, som kan guide jer mod den rigtige model for netop jeres organisation. Læs med, når jeg gennemgår dem her.

Spørgsmål 1: Hvordan balancerer vi gamle rutiner og nye vaner?

Vi har alle været igennem forskellige transitioner de senere år, og vi har gjort os hver vores erfaringer med hjemmearbejde, samarbejde på distancen og hybrid organisering.

Vi har lært at afholde møder, samarbejde og fordele opgaver på nye måder. Og mange af os har savnet fysisk nærvær, de tilfældige møder ved kaffeautomaten og det sociale og faglige fællesskab på kontoret.

Vores udgangspunkt, erfaringer og personligheder er forskellige. Derfor har vi også forskellige perspektiver på fordele, ulemper og udfordringer ved de nye kontra mere traditionelle måder at arbejde på.

'Plejer' er ikke nødvendigvis negativt – ligesom den nyeste tilgang ikke per automatik er den bedste. Og i organisationen eller afdelingen kan der være lige så mange forskellige meninger om, hvad der fungerer bedst, som der er medarbejdere.

Nogle foretrækker måske onlinemøder, fordi de har opdaget, hvor effektive og tidsbesparende, de kan være. Andre har genfundet tilfredsstillelsen ved at møde fysisk ind på kontoret og samarbejder bedst face-to-face med kollegerne.

hybridarbejde1

Betyder det så, at I skal give los og lade alle praksisser - nye som gamle – eksistere side om side? Nej, totalt anarki er næppe en god idé. I risikerer at sætte sammenhængskraften over styr og ender i værste fald ud med en arbejdsplads, hvor kulturen, sammenholdet og fællesskabet langsomt forsvinder som sand mellem fingrene.

I stedet for ukritisk at fortsætte med de nye måder at organisere arbejdet på – eller bevidstløst vende retur til tidligere rutiner – er det afgørende, at I som ledelse og HR forholder jer kritisk til, hvilken arbejdsplads og -kultur, I ønsker.

Hvilken omgangsform vil I gerne have? Hvor mange forskellige møde- og samarbejdsformer har I brug for? Og hvor ofte forventer I, at medarbejderne møder ind på kontoret?

I skal melde klart ud, være indstillede på at træffe svære, måske endda upopulære beslutninger - og ikke mindst bevidste til- og fravalg, gerne i samarbejde med medarbejderne.

Første step handler om at blive bevidste om, hvad der fungerer bedst i hvilke situationer og hvorfor. Og omvendt, hvilke gamle rutiner eller nye vaner, I er bedst tjente med at sætte på pause eller helt parkere.

Øvelsen, som bygger på DeLongs metode, gør jer i stand til at kortlægge og undersøge de mange bevidste – og ofte ubevidste – praksisser, I har oparbejdet i organisationen.

Når først I har overblikket og indsigten, kan I langt bedre træffe bevidste og velargumenterede beslutninger om den fremadrettede organisering af arbejdet.

Spørgsmål 2: Hvilke hensyn skal vi vægte højest?

De fleste virksomheder har gennemlevet en glidebane af organisatoriske forandringer de senere år, igangsat ikke mindst af Corona og de gentagne nedlukninger af samfundet.

Nød lærer nødlidende organisation nye måder at arbejde og samarbejde på. Og I har sandsynligvis indført en række nye møde-, arbejds- og samarbejdsformer de senere år som modsvar på de mange samfundsmæssige udfordringer og forandringer.

Oplevelserne og erfaringerne fra nedlukningerne har medført et gradvist men sikkert skift i fokus i mange organisationer. ‘Hensynspendulet’ er svunget fra ledelsens krav og forventninger mod medarbejderens individuelle ønsker og behov.

Under og umiddelbart efter Corona handlede dette skift i fokus i høj grad om at tilgodese medarbejdernes psykiske velbefindende og sikre, at trivsel og motivation ikke blev kompromitteret af den fysiske afstand til kolleger og nærmeste leder. Distancearbejde skulle med andre ord gøres så velfungerende og attraktivt som muligt.

Pendulet

I takt med, at samfundet igen er åbnet op – og jobmarkedet sideløbende blev brandvarmt – er fleksibiliteten og det øgede fokus på medarbejdernes ønsker og behov blevet et konkurrenceparameter i kampen om at tiltrække og ikke mindst fastholde de dygtigste medarbejdere.

For ja, et super fleksibelt arbejdsliv er da uden tvivl en kæmpe gevinst for den enkelte. At kunne løbe en tur om formiddagen, hvis lysten lige er der. Snuppe afdelingsmødet på Teams og spare køreturen til kontoret. Hente ungerne tidligt og lægge de sidste timers arbejde efter deres sengetid.

Men måske er pendulet svunget for langt?

Der er i hvert fald ingen tvivl om, at det stærke fokus på at tilgodese individets ønsker og behov har en slagside og kommer med en pris, hvis man som organisation ikke er opmærksom. Frisættelse af individet kan medføre forsømmelse af teamet, og det kan have negative konsekvenser for kulturen og det sociale og faglige fællesskab på arbejdspladsen.

Derfor er det måske ikke så mærkeligt, at pendulet i mange organisationer netop nu begynder at svinge tilbage mod en prioritering af arbejdsfællesskabet. I en erkendelse af, at vi sætter det sociale sammenhold – og i værste fald virksomhedens dna – over styr, hvis vi ikke prioriterer tid sammen på arbejdspladsen.

Er den bevægelse så også den rigtige løsning for dig og din organisation? Måske, og i sidste ende behøver prioriteringen af hensyn selvfølgelig ikke være et enten-eller. Men det er afgørende, at I forholder jer til konsekvenserne af jeres til- og fravalg – for den enkelte medarbejder, for arbejdspladsen og ikke mindst for opgaveløsningen.

Overvej en gang, hvad der mon ville ske, hvis I vendte prioriteringen på hovedet – og startede med opgaveløsningen. Nogen betaler os for noget. Så hvad betyder det for opgaveløsningen, hvis vi organiserer os på x, y eller z måde?

Og hvad nu, hvis vi gør op med forestillingen om “mit arbejde” og “mine behov” og i stedet lærer at sige “vores arbejde” og “vores behov” - og dernæst definerer, hvornår vi giver hinanden den frihed, som hjemmearbejde også er?

Spørgsmål 3: Hvilken rolle skal den fysiske arbejdsplads spille?

Hybride arbejdspladser bruger mindre kontorplads og holder på talenterne. Det synes at være den erklærede sandhed, som medier og diverse undersøgelser bombarderer os med.

Kontoret er ikke længere den eneste arbejdsplads, vi skal forholde os til. Med i pakken er kommet både hjemmearbejdspladsen og de decentrale, co-working spaces, som skyder frem overalt i disse år.

hybridarbejde2

  • Kontoret: Det faglige og sociale mødested
  • Co-working space: Det lokale ’hub’ i medarbejdernes nærområde
  • Hjemmearbejdspladsen: Den fleksible arbejdsplads med plads til 'deep work'

Men hvordan skal jeres hybride arbejdsplads se ud? Hvilke opgaver løses bedst hvor? Og hvilken rolle skal den fysiske arbejdsplads spille fremadrettet?

Der er en langsom revolution i gang, når det kommer til hybridarbejde, og det fysiske kontor har ikke udspillet sin rolle i den hybride organisering af arbejdet - tværtimod.

Kompleksiteten i opgaver kalder forsat på fysisk samvær og samarbejde på kontoret. Derfor nytter det ikke noget, at vi fjerner os helt fra hinanden i jagten på fordybelse, fleksibilitet og øget effektivitet.

Men hvis medarbejderne skal gide møde ind, skal der være noget at komme efter. Det er derfor vigtigt, at der bliver skabt nogle faglige og sociale rammer, som gør det både attraktivt og nødvendigt for dem.

Se blandt andet på LEGO, som med Anne Sofie Fedders i spidsen, netop har lanceret nyt hovedkontor i Billund. Filosofien er enkel: Kontoret skal passe til medarbejderne og ikke omvendt. Vejen dertil er involvering af medarbejderne, en hybrid arbejdsform og en helt anden måde at indrette ”kontoret” på, så samarbejde og kreativitet er i fokus.

Derfor er der i det nye Campus LEGO skabt rum til mange forskellige arbejdsområder, så medarbejderne kan arbejde aktivitetsbaseret og flytte sig rundt afhængig af opgaven og samarbejdspartnere.

Hybridarbejde stiller krav om, at den fysiske arbejdsplads bliver gentænkt og redesignet, hvis den skal passe til de nye og mere afvekslende måder at arbejde på, som vi vil se endnu mere af fremover.

I mange år har den fysiske arbejdsplads med enten storrums- eller enkeltmandskontorer været standard i de fleste virksomheder. Men det er ikke længere nok at kunne tilbyde medarbejderne disse helt klassiske rammer.

Indretningen af kontoret bør i stedet afspejle de vigtige funktioner, som den fysiske arbejdsplads fremover skal rumme – og de tilbud, den skal give jeres medarbejdere.

Hvis kontoret skal være stedet for samarbejde, innovation og udvikling, skal indretningen og designet lægge op til netop disse arbejdsformer. Og så giver det næppe mening at plastre det til med hæve-/sænkeborde, skærme og kontorstole.

Ønsker I fornyet fokus på kollegialt samvær, og vil I styrke det sociale fællesskab? Så bør I på samme måde overveje, hvordan I kan understøtte dette i indretningen.

Overvej også, om jeres kontor fremadrettet skal tilbyde nogle af de funktioner og bekvemmeligheder, som den attraktive hjemmebase har. Det kan fx være faciliteter som fitnessrum, bibliotek, stillerum, velfungerende køkkener og hyggelige loungeområder. Uden disse tilbud kan konkurrencen mod hjemmearbejde bliver endog rigtig svær.

Husk på - det, der virker godt i én organisation, er ikke nødvendigvis den rigtige løsning for din virksomhed eller afdeling.

Og indretningen af jeres kontorplads er ikke en beslutning, der skal træffes i et direktionslokale. Opgaven kalder tværtimod på en ekstraordinær grad af medarbejderinddragelse og -indflydelse, hvis I skal finde den model, der fungerer bedst hos jer.

Thomas Lange

Thomas Lange

Ledelseskonsulent og erhvervspsykolog i AS3 Transition. Cand.psych fra Københavns Universitet samt tidligere chefkonsulent hos Ennova, frivillig rådgiver i en række NGO’er og ledelseskonsulent hos Roskilde Festival.

Forrige indlæg

Fem konkrete handlinger, der får dig til at slippe jobbet og blive ferieklar

Forrige indlæg

Fem konkrete handlinger, der får dig til at slippe jobbet og blive ferieklar

Kommenter indlægget