Vi retter ofte blikket mod work-life balance, når en medarbejder rammes af stress. Men hvad nu, hvis den egentlige udfordring skal findes i en helt anden ubalance - nemlig mellem ansvar og indflydelse?
Du kender det måske. En af dine dygtige medarbejdere er ramt af stress, og du ransager dit hoved for at finde ud af, hvad du kunne have gjort anderledes.
Har du givet ham for svære opgaver? For stort et ansvar? Lagt for meget pres på?
Alle disse bud kan i princippet rumme et element af sandhed. Årsagerne til arbejdsrelateret stress er nemlig mange og komplekse, og der findes næppe ét mirakelmiddel, der kan kurere dem alle. Heller ikke en bedre work-life balance, som ellers ofte udpeges som løsningen.
Tværtimod kan en løbende forringet work-life balance sommetider være en indikation på, at noget er uholdbart i din medarbejders arbejdssituation.
Begrebet work-life balance har vundet fornyet indpas i en tid, hvor den hybride arbejdsform bliver stadig mere populær. Men det er svært for alvor at tro på, at beskyttelsen mod mistrivsel og stress ligger begravet i en bedre balance mellem arbejde og liv.
For work life balance er i høj grad et individuelt anliggende. Det betyder, at hvorvidt man ønsker klokkeklare grænser trukket i sandet, eller om man faktisk trives og præsterer bedst ved at lade domænerne smelte sammen, afhænger af den enkelte medarbejders personlighed og livsfase.
Dermed ikke sagt, at balance ikke er vigtigt, og de fleste vil kunne genkende, at arbejdsrelateret stress påvirker privatlivet – og omvendt.
Men et snævert fokus på enten bedre adskillelse - eller større integration - lægger en kile ned mellem arbejde og liv og placerer behændigt det tunge ansvar på den enkelte medarbejders skuldre. Samtidig fjerner det fokus fra dét, der ofte er langt mere afgørende: Nemlig indholdet og meningen i det arbejde, vi udfører og de præmisser, vi gør det under.
Et arbejdsliv i balance
I stedet for et ensidigt fokus på enten at balancere eller integrere arbejde og liv, bør vi i højere grad rette blikket mod, hvordan vi skaber balance i arbejdslivet – og sikrer, at præmisserne for at yde et godt stykke arbejde er til stede. Her peger pilen i høj grad på dig som leder.
For selvom selvledelse i en årrække var været centralt i moderne ledelsesforståelse i både den offentlige og private sektor - og bringer løfter om mere kreativitet, selvstændighed og plads til den enkelte medarbejder med sig - så er det stadig et uomtvisteligt ledelsesansvar at kridte banen op og sikre klare rammer for arbejdet.
Der er med andre ord forskel på faste rammer, frie rammer og ingen rammer.
Selvledelse giver nemlig ikke alene medarbejderne større betydning, frihed og magt, men også et større ansvar for løbende at udvikle sig selv, sine arbejdsopgaver og sin karriere. Og med et større ansvar kommer også behovet for større indflydelse på, hvordan opgaverne løses - og større indsigt i, hvad succeskriterierne er.
Men hvad vil klare rammer sige? Og hvad er det for mekanismer og ubalancer i arbejdslivet, der med overvejende sandsynlighed kan bringe en medarbejder ud af balance?
Et godt - og den dag i dag stadig meget aktuelt bud - kommer fra Robert Karasek. Hans krav-kontrolmodel fra 1979 opsummerer indsigten fra en undersøgelse af forholdet mellem den enkelte medarbejders oplevelse af henholdsvis ansvar og indflydelse, krav og kapacitet.
Pointen er lige så enkel, som den er tankevækkende: Du risikerer enten ”burn out” eller ”bore out” blandt dine medarbejdere, hvis du ikke formår at balancere ansvar og indflydelse i din ledelse.
Vi har en tendens til at kede os og blive demotiverende, når opgaverne er enten for nemme eller rutineprægede, og når de gives os uden hverken særlig meget ansvar eller indflydelse.
Arbejdet er til gengæld let og ligetil, når vores indflydelse er stor og ansvaret lille.
I takt med at ansvaret vokser, vokser også vores engagement og motivation. For langt de fleste af os trives endda rigtig godt med krævende og fagligt udfordrende opgaver - hvis indflydelse og ressourcer vel og mærke følger med.
Er det ikke tilfældet, risikerer vi derimod at brænde ud i et krævende og diffust job, hvor vi ikke oplever at have hverken indflydelse eller kontrol – men rigtig meget ansvar.
Tag medansvar og grib fat om problemets rod
Tilbage til udgangspunktet og din dygtige medarbejder, der rammes af stress. Har du overvejet, at det måske ikke handler om for stort et ansvar, for meget pres eller for svære opgaver – men måske snarere om, at der ikke fulgte nok indflydelse eller ressourcer med?
Selv de dygtigste medarbejder kan have svært ved at gennemskue - endsige stille krav til - præmisserne for en opgave, før de påtager sig ansvaret.
Ofte er de drevet af et stort fagligt engagement, er stærkt motiverede og har fokus på at gøre deres bedste. Derfor opdager de det ofte slet ikke – eller alt for sent - når præmisserne for at gøre netop dét, faktisk ikke er til stede.
Vi har nemlig en almenmenneskelig tilbøjelighed til at tage ansvaret på egne skuldre, når læsset tipper og balancen skrider. Og når først vi ligger ned, er det sjældent uklare mål eller manglende mandat, vi giver skylden, men derimod os selv. Det er både ulykkeligt og problematisk.
Ulykkeligt, fordi det får den enkelte medarbejder til at påtage sig et alt for stort ansvar. Problematisk, fordi problemet ikke løses ved at ’fikse’ individet – med psykologhjælp, trivselsindsatser og et mantra om, at ’jeg skal blive bedre til at sige fra’.
Det kræver derimod, at du som leder tager ansvar for at løse det måske underliggende problem: Manglende ressourcer og/eller fokus på at fordele ansvar og indflydelse, krav og kapacitet ligeligt.
Som leder er noget af det sværeste at kigge ind mod dig selv. Særligt når det gælder så alvorligt et emne som stress, der har vidtrækkende konsekvenser for de mennesker det rammer. Ikke desto mindre er det vigtigt, at du påtager dig et medansvar, hvis der er problemer med trivslen blandt dine medarbejdere.
Spørg dig selv:
- Hvordan uddelegerer du opgaver? Giver du kun opgaven videre, eller følger der også et klart mandat med – og har du din medarbejders ryg, også når tingene går skævt?
- Hvor opmærksom er du på, om de tilstrækkelige ressourcer og kompetencer er til stede for at løse opgaven?
- Hvor godt formår du at opstille klare rammer og succeskriterier for en opgave - og forventningsafstemme dem med din medarbejder?
