<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
generationsledelse

Ledelse | Læs på 7 min

Hvordan leder du på tværs af generationer?

Camilla Lange

Kreativitet, innovation og læring blomstrer, når forskellige generationer mødes på arbejdspladsen. Under de rette forudsætninger vel at mærke. Det stiller store krav til dig som leder, når du skal navigere i divergerende værdier, normer og forventninger. Her får du 3 bud på, hvordan du låser op for det afgørende konkurrenceparameter, det er at have et stærkt samarbejde på tværs af generationer.

Carlsbergs topchef  Cees’t Hart nedsatte i 2018 et digitalt råd med unge mennesker, der skulle træne ham selv og andre medlemmer i koncerndirektionen for at sikre, at de blev holdt up-to-date på IT-området, herunder sociale medier og andre digitale platforme.

Om baggrunden herfor udtalte han til Børsen: 

”Jeg har indset, hvor hurtigt jeg selv og alle andre over 25 år kan blive en del af en tabt generation, hvis vi ikke forstår den hurtige udvikling inden for digital og teknologisk transformation, som vi oplever i disse tider”

Carlsbergs tiltag er et godt eksempel på, hvordan generationsforskelle i stigende grad kommer i fokus i takt med, at pensionsalderen stiger og flere forskellige generationer arbejder side om side på arbejdspladserne. Vi kan lære meget af hinanden.

Vores forhold til teknologi og IT udråbes ofte som et af de områder, som i særlig grad adskiller generationerne – og samtidig kalder på øget videndeling og samarbejde på tværs.

Men hvad skal du som leder fokusere på, hvis du vil styrke samarbejde og fællesskab frem for polarisering mellem generationerne?

Det kigger jeg nærmere på her, hvor jeg deler tre bud på, hvad du skal være særligt optaget af, når du leder på tværs af generationer.

Læs også: Seks måder du som leder dræber dine medarbejderes motivation på, og hvordan du undgår dem

De fire generationer på arbejdspladsen

Men lad os først kigge lidt nærmere på de fire generationer, som netop nu arbejder side om side på arbejdsmarkedet.

Generationsledelse

Hver af disse fire generationer har gennem deres opvækst oplevet forskellige livsomstændigheder og begivenheder, der har været med til at forme deres værdier, normer, præferencer og tilgang til arbejdslivet.

For eksempel kan en nyuddannet generation Z’er, der startede sit første job under pandemien (og derfor er vant til online møder og distancearbejde) lægge stor vægt på fleksibilitet i arbejdslivet og foretrækker måske at kommunikere digitalt.

Omvendt kan en Generation X’er, der kom ud på arbejdsmarkedet under finanskrisen i 2008 værdsætte jobsikkerhed højt - og foretrækker måske en mere forudsigelig 8-16 arbejdsdag på kontoret.

Måske, vel og mærke.

For med generationsforskelle er der tale om overordnede tendenser. Grænserne mellem generationerne er flydende, og selvom hver generation har nogle klare fællestræk, må du aldrig forveksle en fødselsdato med en facitliste og drage aldersstereotype konklusioner.

Faktum er nemlig, at der er lige så store forskelle inden for som mellem generationer – og langt mere, der forener os end adskiller os. Hvilket bringer mig til det første af tre gode ledelsesråd.

Hent e-bogen: Lederens samtaleguide

1. Behandl forskelligt for at behandle ens

Men hvis personlighed alligevel trumfer generation, hvorfor så overhovedet beskæftige dig med generationsforskelle?

Det enkle svar er: Fordi du som leder har et ansvar for aktivt at nedbryde stereotyper om og mellem generationer og skabe stærke, samarbejdende teams.

At praktisere multigenerationel ledelse betyder ikke, at du skal behandle Peter, Sanne og Mette fra Generation X på én måde og praktisere helt andre ledelsesgreb over for Sofie, Oliver og Mathias fra Generation Z.

Men du skal have blik for, hvordan forskelle i alder, opvækst og livsomstændigheder alt sammen er med til at forme, hvem vi er, hvad vi er drevet af, og hvordan vi foretrækker at arbejde.

Tag mig og min far: Han har årtiers erhvervserfaring bag sig og har forstået, at det er vigtigt at tale med kunder og kolleger i telefonen og møde dem personligt, når man vil opbygge personlige, langvarige relationer. Jeg brugte derimod mine formative år på at kommunikere gennem sociale medier, sms og e-mails og har vænnet mig til, at det fungerer hurtigere og mere effektivt.

Det ene er ikke bedre eller mere rigtigt, end det andet.

Multigenerationel ledelse kræver, at du møder dine medarbejdere dér, hvor de er i livet - og er nysgerrig på deres perspektiv, behov og præferencer. Du skal med andre ord behandle forskelligt for at kunne behandle ens.

I stedet for at antage, at du ved, hvordan du skal motivere henholdsvis yngre eller ældre medarbejdere, så spørg nysgerrigt ind til, hvad de ønsker at få ud af deres arbejdsliv.

I stedet for at give feedback til alle dine medarbejdere på samme måde og med samme interval, så spørg, hvad der virker bedst for den enkelte.

Du vil opleve, at det ofte ikke er alder, men din medarbejders personprofil og igangværende opgaver, der dikterer hans eller hendes ledelsesbehov.

Spørgsmål, du kan stille din medarbejder – ung som ældre:

  • Hvad er en ting, jeg burde vide om dig, som ville forbedre vores relation?
  • Hvad motiverer dig, og hvordan kan vi bringe mere af det i spil i dit arbejde?
  • Hvad er en ting, du har brug for fra mig, som vil hjælpe dig til at lykkes?
  • Hvis der er et talent hos dig, jeg har overset, hvad skulle det så være?

2. Få alle stemmer og perspektiver i spil

Den mest effektive metode til at nedbryde stereotyper mellem generationer er gennem dialog. Dialogen bidrager nemlig med en nuancering af de individuelle præferencer, forventninger og værdier, der eksisterer i medarbejdergruppen – og forstærker samtidig fællesskabsfølelsen, fordi alle bliver klogere på hinanden.

Jo bedre, du formår at etablere dialoger, hvor alle i teamet bliver hørt og forstået, jo større anerkendelse af diversitet og forskellighed kan du opnå - både hos dig selv og blandt dine medarbejdere.

Dialogen frisætter desuden dig fra spekulationer om, hvorfor ikke alle ledelsesgreb fungerer lige godt på alle medarbejdere og kvalificerer derfor også det grundlag, du udøver ledelse ud fra.

I stedet for at diktere faste rammer og regler, kan du med fordel invitere dine medarbejdere med ind i beslutningsprocesserne og skabe ejerskab omkring samarbejde, opgaveløsning og arbejdsmetoder.

Samtidig kan du gennem dialog bidrage til at løse nogle af de uoverensstemmelser og potentielle konflikter, som uundgåeligt opstår, når forskellige generationer samarbejder.

Så når Peter fra Generation X brokker sig, fordi Sofie fra Generation Z ikke følger hans anbefalinger til opgaveløsningen, så spørg ind til, hvad der ligger bag de forskellige tilgange, og hvilke forventninger de hver især har til samarbejdet.

Og når det seneste projekt skal evalueres, så sørg for at alle stemmer omkring bordet inviteres ind i dialogen og overvej, hvad dine forskellige medarbejdere kan lære af og om hinanden.

Måder, hvorpå du kan styrke dialogen

  • Opfordr alle til at bidrage og byde ind med egne perspektiver, ideer og holdninger
  • Gå den ekstra mil for at sikre, at alle stemmer bliver hørt og overvejet – også dem, der måske ikke selv melder sig på banen.
  • Hjælp dine medarbejdere til at anerkende, at alle bringer kompetencer og perspektiver til bordet, som er lige værdifulde.
  • Skab rammer for videndeling og fællesskab.

3. Eksperimentér med aldersdiverse teams

For at vi kan rykke os som mennesker og som team, skal vi møde nye indsigter, holdninger og perspektiver. Det forudsætter, at vi omgås mennesker, der ikke kun ligner os selv. Både i forhold til de synlige forskelle som køn, alder og etnicitet. Men også i forhold til mindre synlige forskelle som værdier, præferencer og personlighedstyper.

Samarbejde på tværs af generationer rummer muligheder for en hel særlig dynamik, der kan gøre noget godt for arbejdskulturen. Det forstærker både sammenhængskraften og fællesskabsfølelsen i teamet, når vi samarbejder på kryds og tværs, og det medvirker til, at der kommer flere nuancer på opgaveløsningen. Alt sammen vigtigt for, at vi kan levere de bedste resultater.

I de samskabende processer på tværs af generationer ligger et stort potentiale for udvikling. Hvor de yngre medarbejdere kan bidrage med friske øjne og udfordre “vi plejer"-løsninger, kan de ældre medarbejdere qua deres erfaring være med til at skabe en tryghed og struktur i opgaveløsningen, som de yngre kan læne sig op ad og lære af.

Etableringen af mentorordninger, hvor ældre, erfarne medarbejdere bliver mentorer for yngre medarbejdere, kan understøtte læring og kompetenceudvikling hos begge parter og bidrage til at skabe større videndeling mellem generationer på arbejdspladsen. Vi mødte også indledningsvist i artiklen det omvendte eksempel – hvor ældre medarbejdere i Carlsberg lærer fra yngre medarbejdere.

Initiativer, du kan igangsætte for at styrke samarbejdet på tværs

  • Igangsæt samarbejde på tværs af generationer omkring konkrete opgaver.
  • Opsæt mentor- og sparringsforløb, hvor du knytter nye dimittender til erfarne medarbejdere.
  • Kortlæg dine medarbejderes kompetencer og skab nysgerrighed på de andres erfaringer og kompetencer.
  • Overvej, hvordan dine medarbejderes forskellige erfaringer kan bruges til at spille teamet eller afdelingen stærkere.

Opsummering - til den travle læser

  1. Undgå at falde i fælden og tænke, at alle Y’er eller Babyboomers er på en særlig måde – det forstærker typisk stereotyper. Og lad være med at antage, at du allerede ved, hvordan du skal motivere yngre eller ældre medarbejdere. Hav blik for hvor dine medarbejdere er i livet og spørg dem, hvad de ønsker at få ud af deres arbejdsliv.

  2. Lad være med at diktere eller lave faste regler og rammer for samarbejde og opgaveløsning. Invitér i stedet dine medarbejder ind i beslutningsprocessen, facilitér dialoger på tværs og vær opmærksom på, at alle stemmer og perspektiver bringes i spil.

  3. Fokusér på fællesskab fremfor forskelle og hjælp dine medarbejdere til at anerkende, at alle bringer kompetencer og perspektiver til bordet, som er lige værdifulde. Eksperimenter med aldersdiverse teams og mentorordninger, der tilskynder til samarbejde, kompetenceudvikling og videndeling på tværs.
Camilla Lange

Camilla Lange

Camilla Lange arbejder som erhvervspsykolog hos AS3 Transition. Hun har en baggrund som cand. psych. med speciale i organisationspsykologi, ledelsesudvikling og trivsel på arbejdspladsen. Camilla har tidligere arbejdet med organisationsudvikling hos Deloitte og med coaching og lederudvikling hos Stifinder.

Forrige indlæg

Hvordan balancerer du som leder i mødet med de provokerende paradokser?

Næste indlæg

Best practice, når du indkalder til opsigelsessamtalen

Kommenter indlægget