Når fortrolighed bliver et dilemma: Lederens svære valg mellem tillid og ansvar

Som leder vil du før eller siden blive betroet noget, du ikke må handle på, men heller ikke kan ignorere. En medarbejder beder dig tie stille om krænkende adfærd, uetisk praksis eller alvorlige fejl. Hvad gør du, når loyaliteten over for den enkelte støder frontalt sammen med dit ansvar for fællesskabet eller dit moralske kompas ? 

Det her er ikke et tænkt eksempel. Det sker – hele tiden – i virkeligheden.

En kollega fortæller dig, at en fast kunde igen har overskredet hendes grænser. Hun vil ikke 'lave ballade' og beder dig tie stille.

En nyansat deler med dirrende stemme, at en erfaren kollega taler nedladende og ydmygende til ham. Han frygter at blive stemplet som svag og ønsker ikke, at du handler på det.

En medarbejder opdager, at en sikkerhedsprocedure bliver ignoreret. Han er bange for at blive kaldt besværlig, og beder dig om, at holde det for dig selv.

Tre forskellige historier. Samme dilemma: Hvis du handler, risikerer du at miste medarbejderens tillid. Hvis du ikke handler, risikerer du at miste din troværdighed som leder – og svigte organisationen.

Det er øjeblikke, hvor dine værdier bliver sat på prøve – ikke i teori, men i praksis.

Hvorfor er det så svært?

At være leder er ikke at være ven med alle, men du er afhængig af tillid for at kunne lede.
Når en medarbejder betror dig noget fortroligt, står du med et dobbelt ansvar – både som menneske og som repræsentant for organisationen.

Du kender sikkert følelsen: maven snører sig sammen, fordi du ved, at uanset hvad du gør, vil nogen føle sig svigtet. Hvis du bryder tilliden, risikerer du at lukke døren for ærlighed. Men hvis du tier, kan du blive medskyldig i, at problemer vokser, at andre medarbejdere rammes, eller at du selv kan holdes ansvarlig – etisk, juridisk eller organisatorisk – for at have lukket øjnene.

Du står altså fanget mellem loyalitet over for individet og ansvar over for fællesskabet. 

Ofte mærker ledere tydeligt, når der er et etisk dilemma på spil, men vælger alligevel at tie. Det kaldes moralsk tavshed. Man fornemmer dilemmaet, men sætter ikke ord på det. Moralsk tavshed kan føles som den nemmeste vej,  men den er sjældent den klogeste. Den skaber en falsk ro, mens problemerne ulmer under overfladen.

Tre perspektiver på dilemmaet

Når du står i et etisk dilemma, hjælper det at se det fra flere vinkler – ikke bare fra mavefornemmelsen.

1. Det personlige ansvar - pas på mennesket
Du har et ansvar for medarbejderens trivsel. Som nærmeste leder er du tæt på medarbejderen i hverdagen og spiller en vigtig rolle i at sikre tryghed og et godt arbejdsmiljø i teamet.  

2. Det organisatoriske ansvar - pas på kulturen
Som leder kan du ikke parkere alvorlige problemer i “fortrolighedens rum”. Hvis tavsheden dækker over krænkende adfærd, diskrimination eller sikkerhedsbrud, bærer du et ansvar for at handle.

3. Det relationelle ansvar - pas på tilliden
Du er brobygger. Hvordan du balancerer hensynet til individet med hensynet til fællesskabet, afgør, om du opleves som en leder, der både er menneskelig og handlekraftig.

Er det et ægte eller falsk dilemma?

Det kan hjælpe dig som leder at skelne mellem ægte dilemmaer og falske dilemmaer. Et ægte dilemma gør ondt, fordi begge valg koster noget væsentligt. Et falsk dilemma kan derimod opløses gennem refleksion – ofte er svaret tydeligere, end det først ser ud. 

• Et ægte dilemma er, når begge valgmuligheder indebærer, at en vigtig værdi bliver ofret – eller strider imod dine eller organisationens værdier. 
• Et falsk dilemma kan ved første øjekast se komplekst ud, men når du ser nærmere, står én vej som den etisk rigtige. Det er med andre ord snarere et problem, der kan og bør løses. 

Her kan et værktøj som 'Navigationshjulet' – udviklet af Kvalnes og Øverenget – være en hjælp.

Hjulet tilbyder seks linser, du kan se situationen igennem:

1. Jura – Er handlingen lovlig?
2. Identitet – Stemmer det overens med personlige eller organisatoriske værdier?
3. Moral – Føles det rigtigt i forhold til moralske overbevisninger?
4. Omdømme – Hvordan vil det påvirke vores troværdighed?
5. Økonomi – Stemmer det overens med forretningsmålene?
6. Etik – Kan jeg retfærdiggøre beslutningen ud fra etiske principper?

Hjulet giver dig ikke ét rigtigt svar, men det åbner et refleksionsrum, hvor du kan se dilemmaet klart og handle bevidst. 

Hvad kan du gøre i praksis?

Teori er vigtig, men det er i praksis, du skal stå fast. Lad os vende tilbage til de tre eksempler fra begyndelsen - kollegaen, den nyansatte og medarbejderen, der opdager en kritisk fejl – og kigge på, hvordan du i situationer som disse kan skabe tryghed, tydelighed og handlekraft uden at svigte den, der har betroet sig til dig. 

Anerkend og skab tryghed
Kollegaen, der har oplevet en krænkende kunde, har brug for, at du først og fremmest anerkender hendes mod. Start med: “Det er stærkt, at du deler det. Jeg forstår, at du er bekymret for konsekvenserne.”

Gør konsekvenserne tydelige  
Den nyansatte, der oplever en kollegas nedladende tone, skal vide, at visse ting ikke kan ties ihjel. Forklar, at du bærer et ansvar, og at nogle problemer nødvendigvis skal håndteres.

Søg løsninger uden at udlevere medarbejderen 
Når en medarbejder opdager, at en sikkerhedsprocedure ikke bliver fulgt, kan du tage det op generelt: “Vi skal sikre, at procedurer altid følges, det er ikke til diskussion” – uden at nævne kilden.

Tilbyd støtte og valgmuligheder
Lad medarbejderen vælge, hvordan sagen kan følges op: selv gå til HR, tage dig med som støtte – eller give samtykke til, at du tager sagen videre på en beskyttende måde.

Dokumentér, også for dig selv 
Skriv notater om situationen, dine refleksioner og dine handlinger. Det beskytter både dig og organisationen, hvis sagen udvikler sig.

Når du kombinerer empati med tydelighed, viser du, at tillid og ansvar ikke er modsætninger – men to sider af samme lederskab.

At være leder i spændingsfeltet  

Som leder kan du ikke altid gøre alle tilfredse. Der vil være øjeblikke, hvor du må handle imod en medarbejders ønske, fordi dit etiske, juridiske eller organisatoriske ansvar kræver det. Men måden, du gør det på, er afgørende.

Hvis du anerkender kompleksiteten – overfor både dig selv og din medarbejder - og handler gennemtænkt, transparent og respektfuldt, kan du bevare (og endda styrke) tilliden. Hvis du ignorerer dilemmaet eller handler uden at se begge sider, underminerer du derimod både din troværdighed og organisationens kultur.

Ledelse handler ikke om at undgå dilemmaer, men om at kunne rumme dem. Du er både menneske og system. Fortrolig samtalepartner og organisationens repræsentant. Og det er netop i disse øjeblikke – når en medarbejder ser dig i øjnene og siger: “Men du må ikke gå videre med det”, at ledelse viser sit sande ansigt. Hvad vælger du, næste gang nogen siger det til dig?