<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

as3_2017_0045.png

Performance | Læs på 2 min

Din intuition kan være et problem, når du vurderer en medarbejders performance

Carsten Agerlin

En af de fejlkilder, der ofte sniger sig ind, når du som leder skal vurdere dine medarbejderes præstationer, er din egen intuition. Den kan simpelthen gøre dig blind for, hvordan den enkelte medarbejder i virkeligheden præsterer.

I flere tidligere blogindlæg har vi sat lys på nogle af de udfordringer, som er forbundet med at vurdere medarbejdernes performance.

Vi ved eksempelvis, at mange ledere fortæller, at de bruger deres intuition, når de bedømmer medarbejderes indsats.

Det er nok meget tæt på sandheden. I hvert fald dokumenterer forskningen, at når lederen giver sine medarbejdere en karakter fra eksempelvis 1-5, så vil 62 pct. af den varians, der forklarer hvorfor en medarbejder fik eksempelvis to i stedet tre, være baseret på alle mulige andre faktorer end medarbejderens egentlige jobperformance.

Kun en fjerdedel handler reelt om performance

Blandt de elementer, der ellers indgår i vurderingen, kan være lederens generelle førstehåndsindtryk af medarbejderen. Lederens generelle tendens til at afgive for høje eller lave karakterer. Lederens umiddelbare mavefornemmelse lige inden han eller hun sætter kuglepennen på papiret og skriver karakteren ned. Og så videre.

Det er i sig selv ganske tankevækkende. Tænk på, hvor stor en forskel der er mellem et to- eller tre-tal. Både i forhold til lederens opfattelse af medarbejderen. Men også for medarbejderen kan forskellen på to og tre være afgørende for den selvforståelse, man tager med på arbejde i det kommende stykke tid.

e-bog om coaching

Forskningsmæssigt er det bedste bud, at yderligere 13 procent udspringer af, hvordan medarbejderen fungerer rent socialt på arbejdspladsen, mens de resterende 25 pct. af lederens samlede vurdering handler om medarbejderens jobperformance.

Dermed er det kun den sidste fjerdedel af lederens vurdering, der rent faktisk forholder sig til det, vurderingen egentlig burde handle om: Performance.

Dialog kan styrke performance

Forskningen viser også, at ledere har svært ved at foretage retvisende sort-hvide talbaserede vurderinger af deres medarbejderes performance. Derfor er det urimeligt, både overfor medarbejderne og lederen selv, at de bliver bedt om det.

En alternativ performance-metode, som flere og flere virksomheder tager i brug, er performance-samtalen. Her arbejder lederen og medarbejderen sammen i retning af en fælles forståelse af de redskaber og ændringer, som kan hjælpe medarbejderen til at forbedre sin performance.

På den måde slipper lederen for at skulle udsætte medarbejderen for en talbaseret vurdering, der dybest set er helt hen i vejret. Arbejdet med performance bliver i stedet en fremadskuende og fælles indsats.
Carsten Agerlin

Carsten Agerlin

Har arbejdet med personlig og organisatorisk udvikling i erhvervslivet i over 30 år. 18 års erfaring som manager og lederudviklingskonsulent hos Danske Bank. Derudover 5 års erfaring som chef for People Development hos Girobank og chef for Uddannelse og Udvikling i RealDanmark Koncernen. Ansat som fagchef for Change Capacity og Career & Performance hos AS3 Transition siden 2001. Formand for European Mentoring and Coaching Council (EMCC) i Danmark.

Forrige indlæg

HR-chef: ”Det er egentlig utroligt så langt, coaching kan flytte et menneske”

Næste indlæg

Den professionelle opsigelsessamtale: 7 trin til en værdig opsigelse

Kommenter indlægget