Som co-CEO i Grandhood deler Adam Ørskov ansvar, beslutninger og ejerskab med en anden. Vores samtale kommer hurtigt til at handle mindre om organisationsdiagrammer og mere om ego, ansvar og evnen til at slippe behovet for at få ret.
Jeg har altid haft det lidt dobbelt med den klare kommandovej. På den ene side ved jeg godt, hvor let den kan blive en dårlig undskyldning for, at for få mennesker tænker selv. På den anden side må jeg også indrømme, at jeg har en vis respekt for den. Der er noget næsten beroligende ved organisationer, hvor man ved, hvem der i sidste ende træffer beslutningen, hvem der står med ansvaret, når noget går galt, og hvem der ikke kan sende det videre til nogen andre.
Måske er det derfor, de fleste af os forestiller os toppen af en virksomhed som én person, selvom virkeligheden sjældent ser sådan ud. Direktioner træffer beslutninger sammen. Bestyrelser påvirker retningen. Strategier bliver til i samtaler mellem mange mennesker. Og alligevel ender fortællingen ofte med at handle om én person. CEO'en.
Jeg er ikke selv CEO, men jeg står i en direktørrolle, og jeg kan godt genkende tiltrækningen i det. Ikke som magtbegær i den karikerede forstand, hvor man sidder for bordenden og banker i bordet med en fyldepen, men som en form for arbejdsro. For titler gør noget ved et rum, allerede før nogen har sagt noget højt. De gør noget ved, hvem der bliver lyttet til, og hvem der forventes at træffe den endelige beslutning. Derfor var jeg også oprigtigt nysgerrig, og en smule skeptisk, da jeg ringede Adam Ørskov op. For hvad sker der, når to deler den øverste rolle?
Adam er co-CEO i pensionsvirksomheden Grandhood, hvor han sammen med sin partner, Morten, deler den øverste ledelsesrolle. De ejer virksomheden sammen, de står på mål for den sammen, og de har haft modellen længe nok til, at den ikke længere er et eksperiment. Den er blevet hverdag.
Jeg spørger ham, hvordan det egentlig begyndte, og skal jeg være ærlig, forventede jeg nok en historie om fremtidens ledelse. Om hvorfor co-CEO er en god idé, fordi ét menneske ikke længere kan rumme kompleksiteten alene. Den slags argumenter, som han ofte hører, når talen falder på nye organisationsformer. I stedet får jeg historien om, hvordan det gik galt.
“Det er jo faktisk ret tilfældigt,” siger han og griner lidt. “Og det er også lidt sjovt, for jeg har prøvet det én gang før, hvor det ikke gik særlig godt.”
Det er et lidt usædvanligt sted at starte. De fleste mennesker begynder med argumenterne for det, de tror på. Adam begynder med det forsøg, der gik galt. Dengang delte han rollen med en tæt ven.
“Jeg tror faktisk, at noget af problemet var, at vi var så gode venner.”
Det giver meget god mening. Venskaber har det med at trække nogle andre hensyn med sig. Nogle samtaler bliver sværere at tage, og nogle uenigheder bliver lettere at udskyde. De er stadig på god fod i dag, fortæller han, men de ville forskellige steder hen med virksomheden, og undervejs blev det tydeligt, at relationen ikke kunne løse den uenighed.
Det fungerer bedre med Morten, fortæller han, blandt andet fordi de ikke er private venner. De kan lide hinanden, de respekterer hinanden, men de møder først og fremmest hinanden som det, Adam kalder en “dygtig, klog, velvalgt sparringspartner”.
Da Adam og Morten får mulighed for at købe Grandhood, er de henholdsvis marketingdirektør og salgsdirektør i virksomheden. De får omkring et døgn til at beslutte sig. Jeg prøver at forestille mig den samtale. For beslutningen handler jo ikke kun om at købe en virksomhed. Den handler også om at binde sit arbejdsliv tæt sammen med et andet menneskes. Ikke bare som kolleger, men som ejere, partnere og de to mennesker, der bagefter skal stå med ansvaret, hvis det ikke lykkes. Samtidig er det ikke en virksomhed i rolig drift, de overtager. Tværtimod.
Grandhood taber ifølge Adam omkring en million kroner om måneden, da de tager over, og noget af det første, de må gøre, er at skære markant ned. Når han fortæller om perioden, fylder de udfordringer meget mere end spørgsmålet om, hvorvidt de skulle være én eller to CEO'er. Den tidligere ledelse havde også arbejdet som co-CEO'er, og Adam og Morten fortsatte egentlig bare i samme spor.
"Vi havde ikke så meget overvejelsestid. Tanken var: Nu starter vi her. Og så ser vi, om det går."
Det fascinerer mig, hvor lidt Adams historie ligner den måde, nye ledelsesidéer normalt kommer til verden på. Der er ingen fortælling om, at de havde set lyset. Ingen længere argumentation for, hvorfor den klassiske CEO-rolle er forældet eller teori om fremtidens organisation. De stod med en virksomhed, der skulle reddes. Resten måtte de finde ud af undervejs.
Adam Ørskov er co-CEO og medejer af pensionsvirksomheden Grandhood.
På et tidspunkt i samtalen fortæller Adam om en ældre forretningsmand, han talte med for nogle år siden. Det var dengang, han havde brændt sig på co-CEO set-upppet, og manden havde sagt noget, Adam instinktivt kunne genkende: Man kan kun have én kaptajn. Hvis to mennesker står ved det samme rat og forsøger at styre i hver sin retning, kommer man ingen vegne.
Der er er en grund til, at kaptajnbilledet virker så overbevisende. Alle, der har siddet i en organisation, hvor ansvaret er fordelt lige præcis så meget, at ingen helt kan placere det, ved hvor hurtigt beslutninger kan miste form. De bliver justeret, sendt videre, taget op igen, gjort lidt mindre kantede, og til sidst kan det være svært at huske, hvem der egentlig ville hvad.
Men Adam bruger ikke kaptajnbilledet til at afvise co-CEO. Han bruger det i stedet til at afgrænse, hvad det kræver.
“Du skal være meget klar på, at det ikke handler om dig, men om virksomheden. Man skal være indstillet på at steppe ned, når den anden har ret og give roret fra sig for en stund.”
Det er den slags sætning, der er let at nikke til, mens man taler om den på afstand, men jeg forestiller mig, at den er langt sværere at efterleve i det øjeblik, hvor man selv sidder med en stærk overbevisning. For selvfølgelig vil de fleste ledere sige, at virksomheden kommer først. Det er næsten for banalt til at nævne. Men der er et stykke vej fra den erklæring til situationen, hvor ens eget forslag må vige, hvor en anden ser noget, man ikke selv har set, eller hvor en beslutning, man har argumenteret imod, alligevel viser sig at være den rigtige.
Adam fortæller, at han og Morten ejer virksomheden lige, og at det hjælper. De har samme økonomiske interesse og samme grundlæggende mål. “Vi prøver ikke at optimere hver vores lille kongerige,” som han siger. Den logik gennemsyrer hele organisationen. I Grandhood arbejder sælgerne uden provision. Hvis en stor kunde ringer, og en kollega er bedre til opgaven, skal kunden kunne gives videre uden diskussion. Han bruger det som et billede på en kultur, hvor virksomhedens interesse bevidst fylder mere end individets.
Jeg tænker på, hvor ofte ledelsesproblemer opstår lige præcis dér, hvor virksomhedens interesser og menneskers selvbillede begynder at flyde sammen. Hvor det, man kalder strategi, også kan være en kamp for at bevare indflydelse, og hvor det, man kalder ansvar, også kan være en behagelig følelse af at være uundværlig.
Adam og Morten deler det strategiske ansvar, men har fordelt den daglige ledelse mellem sig. Nogle medarbejdere refererer til Adam, andre til Morten, og kun én refererer reelt til dem begge. På den måde bliver hverdagen ikke til et konstant dobbeltmandat, hvor alle beslutninger skal omkring to direktører.
“Der er nogle opgaver, hvor vi siger: Den her er forretningskritisk. Men jeg stoler 100 procent på, at du har den. Så orienterer du mig, hvis der er noget, vi skal snakke om, og ellers har du den bare.”
De fleste ledere vil sige, at de stoler på deres kolleger, men den måde, Adam beskriver det på, virker mindre som et spørgsmål om tillid og mere som et spørgsmål om disciplin. Om at kunne lade være med at række ind over bordet, også når noget betyder noget. Ikke kun i de små ting, hvor det er let at være generøs, men i de beslutninger, virkelig betyder noget.
Jeg bliver nysgerrig på den personlige side af det, Adam beskriver. Tillid er et af de ord, der hurtigt kommer til at lyde pænt og lidt ufarligt, når man taler om ledelse, men hos ham handler det om noget mere konkret end at have en god relation til den anden. Det handler om at kende sine egne begrænsninger godt nok til at lade et andet menneske handle på dem.
Han taler om det, han kalder “jeg ved, hvad der er rigtigt-hesten”, som man kan komme til at sætte sig op på, hvis man ikke passer på. Det er et lidt komisk billede, men jeg kan godt lide det, fordi det rammer noget, de fleste ledere formentlig kender, også selv om vi sjældent beskriver det sådan. Den særlige sikkerhed, der kan komme, når man har tænkt noget igennem længe nok til at glemme, at det stadig kun er ens eget blik på situationen.
“Det er meget sjældent, at mig og Morten kæmper med hinanden. Hvis noget, så er det mere, at man lige kæmper med sig selv.”
Jeg spørger ham, hvad der sker, hvis de faktisk bliver uenige om noget vigtigt. Hvem afgør det så? Har de en final vote? En investor? En bestyrelse?
Der er ikke en formel bestyrelse, fortæller han, men de har en investor og et advisory board, som udfordrer dem. Alligevel bliver det i sidste ende ikke beskrevet som et system, der skal afgøre uenighed for dem udefra. Det lyder mere som en måde at holde dem skarpe på. Jeg prøver at presse lidt på, for det er let nok at tale om tillid, så længe den ikke for alvor er blevet testet. Hvad gør de, hvis de virkelig ikke kan blive enige?
“Det er faktisk ikke sket endnu,” siger han. Hvis den ene af dem føler stærkt for noget, har den anden indtil nu været i stand til at sige: Okay, hvis du mener det, så prøver vi. Adam siger det uden de store armbevægelser, og måske er det netop derfor, jeg tror på ham. Han sælger ikke co-CEO som en model, der ophæver uenighed eller gør ledelse mere harmonisk. Han beskriver en praksis, der foreløbig har fungeret, fordi virksomheden har en bestemt størrelse, fordi de ejer den sammen, fordi de kender hinandens styrker, og fordi ingen af dem endnu har haft behov for at vinde en diskussion så meget, at samarbejdet kom til at betale prisen.
En af de klassiske indvendinger mod at være to øverst er tempo. Tager det ikke længere tid, og bliver det ikke sværere at træffe en beslutning, når der er to mennesker, som skal være enige? Adam vender spørgsmålet på hovedet. Han fortæller om de organisationer, han før har arbejdet i. De mange udvalg. De tværgående koordineringer. Møderne, der afføder nye møder. Den type processer, hvor flere mennesker gradvist bliver involveret, indtil det kan være svært at gennemskue, hvad der egentlig skal besluttes, og af hvem. "Der er meget få ting, der er så vigtige, at de kræver så meget krudt."
Jeg kan godt forstå, hvorfor det perspektiv tiltaler ham. Når man lytter til Adam, får man ikke indtryk af en leder, der er særligt optaget af kontrol. Tværtimod virker han utålmodig over for systemer, der forsinker handling uden nødvendigvis at forbedre beslutningerne. I Grandhood har de et mantra. Hellere hurtigt forkert end langsomt forkert. Det hænger sammen med den frihed, medarbejderne har til at træffe beslutninger selv. Noget af det, Adam fremhæver som en udfordring ved at ansætte mennesker fra større organisationer, er netop at vænne dem til, at de ikke skal spørge om lov hele tiden. "Den der daglige spørge-om-lov-ledelse, den er der ikke ret meget af."
Det får mig til at tænke på, hvor mange organisationer der efterlyser initiativ, handlekraft og ejerskab hos medarbejderne, men bygger arbejdsgange op omkring det modsatte. Virksomheder, hvor lag efter lag af koordinering og godkendelsesprocesser står uimodsagte og over tid kommer til at fremstå som ansvarlighed.
Senere i samtalen bevæger vi os over i noget andet. Jeg spørger Adam, hvor han egentlig har følt sig mest alene som leder. Det er et spørgsmål, jeg har stillet mange gange gennem årene, og svarene minder ofte mere om hinanden, end man skulle tro. Også når lederne kommer fra vidt forskellige organisationer.
Adam har prøvet både at være soloiværksætter, mellemleder og nu co-CEO. Som mellemleder, fortæller han, kunne ansvaret let ende i siloer. Hvis noget gik galt, blev ansvaret skubbet rundt mellem afdelinger. Marketing kunne pege på salg, salg på marketing, nogle kunne sige, at de ikke var blevet orienteret, eller at det ikke lå hos dem. Den type situationer oplever han ikke i dag. Måske fordi ansvaret ikke kan flyttes ret langt, når man ejer virksomheden sammen. Som soloiværksætter var ensomheden en anden. Der var ingen ligeværdig makker at læne sig op ad, når de store beslutninger skulle tages. Ingen, der havde lige så meget på spil. “Hvis jeg selv skulle investere, ville jeg tænke mig rigtig godt om, før jeg investerede i founders, der stod helt alene,” siger han.
Det er interessant, hvor lidt Adam taler om sparring, da vi kommer ind på ensomhed. Han taler om tyngden af ansvaret. Mange ledere har dygtige bestyrelser, stærke ledergrupper og mennesker omkring sig, som gerne bidrager med perspektiver og råd, men beslutninger står de i sidste ende står alene med. Der findes mange mennesker, som gerne giver råd til en leder. Der er færre, som står med ansvaret dagen efter.
Mod slutningen spørger jeg ham, hvad han ville kigge efter, hvis han selv skulle finde en ny co-CEO. Faglighed eller personlighed? “Personlighed,” svarer han uden at tøve. Han ville være varsom med at kigge efter den klassiske CEO-profil, fordi de gennem et langt arbejdsliv har øvet sig i at være den, der til sidst bestemmer. I stedet ville han kigge efter mennesker, der er vant til at arbejde tæt sammen med andre, som kan være uenige uden at gøre uenigheden personlig, og som ikke har brug for, at autoriteten hele tiden bliver bekræftet i rummet.
Inden vi lægger på, fortæller Adam, at han og Morten flere gange har talt om, at de måske ikke selv skal være CEO’er for evigt. Hvis Grandhood vokser markant, kan virksomheden få brug for en anden type leder, og han er helt afklaret med at træde et skridt ned, hvis det er behovet. “Det er måske den vigtigste kompetence at lede efter i en co-CEO,” siger han. “At man er klar på, at det her er et privilegium, og når det fungerer, er det superfedt, men man skal også være indstillet på at træde ned, uden at det går ud over ens ego.”
Da vi lægger på, er det ikke det med at være to CEO'er, jeg tænker mest over. Men at de virker overraskende lidt optagede af at være det.
