Vi hylder handlekraftige medarbejdere, men glemmer at spørge, hvad det koster at tage ansvar. En artikel om uformelt lederskab, organisatoriske gråzoner og det tomrum mellem tillid og tydelighed, hvor mange arbejder – og brænder ud.
Vi elsker medarbejdere, der tager initiativ, udviser handlekraft og leder uden at kræve titel eller scene. Vi bruger det i jobopslag, værdigrundlag og talentudviklingsprogrammer. Vi kalder det “engagement” og “ejerskab” og forventer det af de bedste.
Men bag buzzwords som "medarbejderskab", "selvledelse" og "medledelse" gemmer sig en virkelighed, vi sjældent for alvor taler om: Hvad sker der, når du handler på det fælles bedste, og bagefter får at vide, at du gik for langt? Når du træder frem, men stadig bliver bedt om at blive i din rolle?
Denne artikel handler om det usynlige arbejde, der hver dag får teams, projekter og relationer til at lykkes; uden titel, men desværre også ofte uden mandat og anerkendelse. Om det ansvar, vi tager som kolleger, fagpersoner og medmennesker, og om hvad der sker, når det ansvar bliver forventet, men ikke forvaltet.
Medarbejderskabets to ansigter
Du kender dem godt, måske er du selv en af dem. Ansvarlige, handlekraftige kolleger, der tager ejerskab for kerneopgaven og handler for helhedens bedste, uden at vente på tilladelse. Det, ledelsesforskningen kalder aktørskab: evnen og viljen til at påvirke sin egen arbejdssituation aktivt og meningsfuldt.
I praksis kan det se ud som små, men afgørende handlinger: En medarbejder, der griber bolden, før den ryger på gulvet. En kollega, der siger det svære højt. Et menneske, der rækker hånden ud, før nogen har bedt om hjælp.
Det er guld værd og netop den form for ansvarlighed og relationel intelligens, der skaber trivsel, effektive samarbejder og højt performende teams, hvor tillid og autonomi går hånd i hånd.
Men det koster også. For her er bagsiden, vi sjældent får sagt højt:
- Når ansvar ikke følges op med anerkendelse, men bare med endnu mere ansvar.
- Når initiativ mødes med: “Det var ikke dit bord,” selvom ingen andre sad ved det.
- Når man tager affære og løser et problem, og bagefter får at vide, at man burde have spurgt først.
Paradokserne er tydelige: Vi efterspørger engagement, men vi undlader at give rygdækning. Vi efterlyser handlekraft, men rykker på os, når den udfordrer hierarkiet.
Resultatet? Et arbejdslandskab, hvor medarbejderen balancerer på grænsen mellem selvledelse og selvopofrelse. Hvor du aldrig helt ved, om du bliver takket eller irettesat.
Og det er netop her, forskellen mellem sundt aktørskab og organisatorisk ansvarsforflygtigelse bliver tydelig. Det første bygger arbejdsfællesskaber op. Det andet slider dem ned.
"Vi forventer, du tager ansvar – men vi fortæller dig ikke for hvad eller hvor meget"
Forventningen om initiativ er sjældent tydeligt formuleret. Ofte er den tavs, men allestedsnærværende, og det efterlader især nye medarbejdere famlende i et kulturelt mørke.
Hvordan gør man her? Hvem bestemmer, når lederen ikke er der? Hvornår er man selvkørende, og hvornår går man over stregen?
Det utydelige rum mellem rammer og råderum skaber usikkerhed. Og usikkerhed har det med at undergrave både initiativ og trivsel.
Forskning i psykologisk tryghed (Amy Edmondson) viser, at mennesker handler mest ansvarligt og kreativt, når de ved, at deres handlinger ikke vil blive brugt imod dem.
Men netop det er udfordret, hvis opbakning og rygdækning mangler – blandt ledere såvel som kolleger. Hvis vi beder folk om at tage ansvar, men ikke om at tage fejl. Hvis vi råber på initiativ og nye ideer, men straffer dem – direkte eller indirekte – når initiativet udfordrer komfortzonen eller hierarkier.
Det skaber det, man kunne kalde en ansvarsfælde: Du bliver målt på dit initiativ, men ikke beskyttet af nogen form for mandat. Og det er her, det ellers sunde medarbejderskab bliver en mental belastning i stedet for en professionel kvalitet.
Det moderne paradoks: Led uden at lede
Samtidig er organisationer i bevægelse. Mange bevæger sig væk fra klassiske hierarkier og hen imod delt lederskab, kollektivt lederskab og distribueret ansvar. Det lyder moderne og rigtigt. Det er det også, hvis det bliver gjort rigtigt. Se bare på Clever, JAC og mange andre, som er langt i netop denne bevægelse.
Men det kræver mere end bare strukturændringer. Det kræver, at ledere træder i karakter som facilitatorer og medledere frem for kontroltårne. En rolle, der bygger på partnerskab, tillid og gensidig ansvarlighed.
Men her opstår også et nyt paradoks: Hvordan skaber vi reelt ansvar uden at skabe usikkerhed? For når alle har ansvaret, er der risiko for, at ingen har det eller tager det . Det svarer til at bede alle om at “tage ud af bordet efter maden”, hvorefter karaflen med vand, salt, peber og brødkurv står tilbage.
Det understreger vigtigheden af, at der følger tydelige hegnspæle, mandat og opbakning med, når lederskab flyttes ud i alle hjørner af organisationen. Ellers bliver det, vi kalder medarbejderskab, et diffust forventningsrum. Spørgsmålet er ikke bare, hvem der tager ansvar, men hvem der giver det, og hvilke rammer og spilleregler, der understøtter det.
Hvad vellykket medarbejderskab kræver
Vellykket medarbejderskab kræver mere end motivation og vilje. Det kræver, at organisationen tager det alvorligt som en praksis, der skal faciliteres, ikke blot forudsættes. Fire ting er afgørende:
- Klare rammer og retning – ikke micromanagement, men tydelige spilleregler
- Psykologisk tryghed – retten til at sige fra, sige til og tage fejl uden frygt
- Reel anerkendelse – ikke bare ord, men handling, synlighed og belønning
- Plads til uformelt lederskab – uden mistanke, modstand eller tavs irritation
Uden det bliver medarbejderskab en tavs belastning og en elegant indpakning af overansvar. Et sted, hvor initiativ føles som risiko i stedet for mulighed.
Og hvis vi virkelig mener det, når vi siger, vi ønsker selvledelse, samarbejde og ansvarstagende medarbejdere, så må vi også opføre os, som om de findes og bygge videre herfra. For de gør det allerede. De leder. De handler. De får det til at fungere, uden titel og desværre ofte uden tak.
