Ledere skal skabe fællesskaber for andre, mens mange selv savner et sted at høre til

Camilla Lange og Julie Christine Elming har talt med ledere på tværs af brancher og niveauer. Den samme oplevelse går igen overraskende ofte. Man kan godt sidde for bordenden og føle sig ensom og udenfor. 

Der findes øjeblikke i arbejdslivet, som næsten er for små til at blive taget alvorligt. Og som alligevel bliver hængende. Man kommer gående mod kaffemaskinen. Et par medarbejdere står allerede og taler sammen. Så træder lederen ind i samtalen, og noget forskyder sig lige kortvarigt. Det er ikke, fordi nogen aktivt trækker sig. Stemningen ændrer bare karakter. Samtalen bliver en anelse mere forsigtig. Og medarbejderne en smule mere bevidste om sig selv.

Den scene er langt fra usædvanlig, fortæller Camilla Lange. Hun er erhvervspsykolog og chefkonsulent i AS3 Transition og har sammen med erhvervspsykolog Julie Christine Elming skrevet bogen Ensomhed i lederrollen – Genveje til trivsel på kanten af fællesskabet, som tidligere i år blev kåret af Finans som en af de bedste erhvervsbøger i 2025.

Gennem de seneste år har de talt med ledere på tværs af brancher, niveauer og organisationer, og selvom erfaringerne ser forskellige ud på overfladen, vender den samme oplevelse tilbage overraskende ofte.

“Man tjener et fællesskab, man samtidig føler sig på kanten af,” siger Camilla Lange. Det lyder næsten som et paradoks, men er samtidig en ret præcis beskrivelse af moderne ledelse. For meget af det, vi forventer af ledere i dag, handler netop om relationer. De skal skabe tillid, psykologisk tryghed og stærke fællesskaber. De skal være nærværende og menneskelige. Samtidig følger der med rollen en række vilkår, som skaber afstand helt af sig selv. Fortrolig viden, magt, ansvar og situationer, hvor man ikke kan sige det, man egentlig tænker. For mange ledere kommer ensomheden snigende som en oplevelse af, at der bliver færre steder, hvor man kan lægge tvivlen fra sig og tale helt frit.

Det er ikke et emne, der fylder særligt meget i organisationer, påpeger Camilla. Vi har efterhånden fået et ret veludviklet sprog for stress, trivsel og arbejdspres, og mange ledere er i dag langt mere trænet i at tale om følelser end generationerne før dem. Ensomhed er noget andet. Det opleves mere personligt. Mere skamfuldt. Som om følelsen i sig selv bliver et tegn på, at man ikke helt lykkes med den rolle, man burde kunne bære.

I forskningen beskrives ensomhed ofte som en følelse af frakobling. Ikke fra mennesker generelt, men fra de relationer, der betyder noget i den situation, man står i. Det er en vigtig pointe, fremhæver Camilla, fordi den flytter samtalen væk fra forestillingen om, at ensomhed kun handler om at være alene.

“Man kan sagtens være omgivet af mennesker og stadig føle sig ensom,” siger hun.

Det gælder også i ledelse, måske særligt dér. For mange ledere foregår arbejdslivet i relationer hele dagen. Samtaler, møder, sparring, konflikter, beslutninger, forventninger. Man er i kontakt med mennesker konstant, og derfor kan følelsen af ensomhed være svær at få øje på eller identificere som netop ensomhed. Både for andre og for lederen selv.

Camilla fortæller, at mange ledere beskriver en oplevelse af gradvist at begynde at holde mere tilbage. Ofte uden rigtigt at opdage det selv. Noget kan ikke deles, fordi det er fortroligt. Andet føles for risikabelt at sige højt. Det gælder ikke kun i relationen til medarbejderne men også i ledergrupper, hvor relationerne mange steder er præget af konkurrence, positionering eller en kultur, hvor man hurtigt lærer, hvad der giver anerkendelse, og hvad der ikke gør.

Hun nævner et eksempel fra en leder, hun talte med i forbindelse med arbejdet med bogen. En erfaren leder, som egentlig følte sig stærkt knyttet til sin organisation, men som samtidig havde svært ved at placere sig selv socialt i den.

“Hun sagde noget i retning af: ‘Jeg ved faktisk ikke helt, hvor jeg hører til længere’. For hun var jo en del af medarbejdergruppen - og så alligevel ikke. Og i ledergruppen oplevede hun heller ikke rigtigt, at der var plads til det sårbare.”

Det er den slags beskrivelser, der interesserer Camilla Lange. Fordi de peger på noget mere grundlæggende end travlhed eller arbejdspres - spørgsmålet om tilhørsforhold. Som mennesker orienterer vi os hele tiden mod fællesskaber. Vi aflæser relationer, stemninger og positioner ubevidst men nærmest konstant. Hvem kan jeg være ærlig overfor her? Hvor kan jeg vise tvivl? Hvor hører jeg til? 

Det stopper ikke, fordi man får personaleansvar. Tværtimod kan lederrollen gøre de spørgsmål mere presserende og komplicerede, fordi relationerne ændrer karakter i samme øjeblik, man træder ind i rollen. Særligt når man bliver leder for tidligere kolleger, men også når man starter som ny leder et sted, hvor alle andre allerede kender hinanden.

Camilla siger, at det på nogle måder kan sammenlignes med forældrerollen. Rollen eksisterer fra dag ét. Der er for mange ledere ikke nogen rigtig overgangsfase, hvor man lige kan øve sig lidt først. Pludselig er man den, der forventes at kunne tage beslutningerne, skabe retning og være den stabile figur i rummet; samtidig med, at man selv prøver at finde fodfæste i rollen.

Noget af det mest interessante ved Camilla Lange og Julie Christine Elmings arbejde er, at de insisterer på at tage ensomheden alvorligt uden at gøre den dramatisk. Der er ellers en tendens til, at samtaler om ledelse hurtigt kommer til at bevæge sig mellem to yderpunkter. Enten bliver lederrollen beskrevet som noget næsten heroisk - den stærke leder, der kan stå alene, træffe de svære beslutninger og holde hovedet koldt, når andre mister overblikket. Eller også bliver ledere gjort til en slags skjulte ofre for et umenneskeligt arbejdsliv.

Ingen af delene rammer rigtigt, ifølge Camilla. Hun taler mere nøgternt om ensomhed som noget, der kan opstå, når der over tid bliver for stor afstand mellem det, man står med, og de relationer, man kan dele det med. Det er heller ikke noget, der kun rammer bestemte typer ledere.

“Det er vigtigt for mig at sige, at det her ikke handler om svaghed eller manglende robusthed,” siger hun. “Der er nogle vilkår i lederrollen, som gør ledere mere udsatte for at opleve ensomhed i en arbejdssammenhæng.”

Et af de vilkår er krydspresset. Et ord, der efterhånden blevet brugt så mange gange i ledelsesdebatten, at det næsten er begyndt at miste betydning. Men når Camilla taler om det, bliver det meget konkret. For en stor del af lederarbejdet består i at navigere mellem hensyn, der ikke altid kan forenes. Medarbejdere, direktion, budgetter, organisatoriske beslutninger, egne værdier og ambitioner. Man skal repræsentere organisationen overfor medarbejderne og medarbejderne overfor organisationen på en og samme tid. Nogle gange betyder det, at man ikke helt kan være sig selv nogen steder.

Det clasher med forståelsen af moderne ledelse, som er bygget op omkring idéen om autenticitet og troværdighed. Ledere skal være ærlige, transparente og "hele mennesker”, mens der samtidig er mange situationer, hvor rollen kræver tilbageholdenhed, loyalitet eller distance. Derfor kan ensomhed i ledelse let bliver misforstået som et individuelt problem. Noget den enkelte leder burde kunne løse med mere erfaring, større robusthed eller et bedre netværk.

“Der findes stadig en fortælling om lederen som den, der skal kunne holde til presset og være den stabile for andre, og hvis man føler sig ensom midt i det, kan det hurtigt føles skamfuldt og forkert.”

Camilla Lange fortæller, at hun og Julie Christine Elming flere gange har oplevet ledere reagere med stor lettelse, når emnet bliver taget op direkte. For mange har aldrig sat ord på følelsen eller forstået den som ensomhed.  

“Det bliver ofte forklaret som travlhed eller pres. Følelser i arbejdslivet, som vi har mere erfaring og sprog for. Men når vi begynder at konkretisere oplevelsen af relationel frakobling eller følelsen af ikke rigtigt at have et sted, hvor man kan være helt sig selv, så kan mange godt genkende det.”

Ensomhed har en særlig klang i arbejdslivet. Stress kan man tale om. Travlhed kan man tale om. Begge dele passer ind i et arbejdssprog, hvor belastning på en eller anden måde kan legitimeres gennem høj aktivitet og ansvar. Ensomhed føles mere privat, måske næsten lidt pinligt. Og derfor ender mange ledere med at gøre det, vi mennesker gør, når noget opleves skamfuldt: de individualiserer og internaliserer det.  

Det er interessant, fordi meget af det, Camilla Lange beskriver, i virkeligheden peger den modsatte vej mod de strukturer og dynamikker, der former lederrollen. For eksempel det forhold, at jo højere du bevæger sig op i et hierarki, desto færre kolleger har du typisk på samme niveau. Til gengæld er der ofte mere konkurrence, positionering og flere interesser på spil.

“Der er mange ledere, som faktisk mangler steder, hvor de oplever reel gensidighed,” siger hun. “Et rum, hvor man ikke hele tiden føler, at man skal være taktisk eller strategisk i det, man siger.”

Ledergruppen burde jo i princippet være det oplagte sted at finde støtte, spejling og fortrolighed. Men sådan fungerer det langt fra altid i praksis. Nogle ledergrupper bliver meget operationelle. Agendaer, KPI’er, drift, budgetter. Effektive møder. Høj fremdrift. Alt det, organisationer efterspørger.  

Selvom relationerne på overfladen kan være fine og velfungerende, er der ofte ikke rum for tvivl, usikkerhed eller de mere komplekse følelser, som følger med rollen. Så kan man godt sidde rundt om det samme mødebord i årevis uden rigtigt at føle, at nogen kender én.

Camilla er ret skarp i sin kritik af den måde, mange organisationer taler (eller ikke taler) om ledertrivsel på. For der findes efterhånden masser af fokus på performance, udvikling og ledelsesevalueringer. Langt mindre opmærksomhed på de menneskelige og relationelle omkostninger, der følger med rollen.

“Vi har været meget optagede af, hvad ledere skal kunne og meget lidt optagede af, hvad det kræver af et menneske at stå i den position over tid.”

Hun beskriver et sted lederrollen som en slags tilskuersport. Lidt sat på spidsen holder alle øje med hvad lederen gør og har en holdning til det. Det kræver noget helt særligt af ledere at være i. Det kan være beslutninger, man skal stå på mål for uden at kunne forklare alle mellemregningerne eller medarbejdere, der reagerer på noget, man selv har kendt til i ugevis. Nogle ledere trives fint med den distance. Andre mærker den langt stærkere.

Camilla peger på bestemte perioder, hvor mange ledere bliver mere sårbare overfor følelsen af ensomhed. Den første lederrolle fylder meget i hendes beskrivelser, fordi relationerne for mange ændrer sig hurtigere, end man selv kan nå at følge med. Kravene stiger ofte hurtigere end ressourcerne.

Det er en ret præcis måde at beskrive mange nye lederes start på. Man får med det samme flere forventninger rettet mod sig, samtidig med at noget af den støtte og fortrolighed, man tidligere havde adgang til, bliver mindre selvfølgelig. Den oplevelse kan være særlig stærk, når man bliver leder for sine tidligere kolleger. Man er stadig den samme person, men relationerne omkring én skifter karakter fra den ene dag til den anden. Nogle medarbejdere begynder at holde lidt igen. Andre bliver mere opmærksomme på ordene, stemningen, signalerne. Og den nye leder står ofte tilbage med en mærkelig dobbeltoplevelse af både at være tæt på gruppen og udenfor den.

Camilla fortæller om ledere, der bliver overraskede over deres egne reaktioner i begyndelsen af lederlivet. Følelser, de ikke havde forestillet sig, begynder at dukke op. Irritation. Magtesløshed. Behov for kontrol. Usikkerhed.

“Hvis man ikke har besøgt de grimme følelser i lederrollen, kan man blive bange for sig selv og skamme sig over det,” siger hun med henvisning til en case fra bogen.

De fleste mennesker vil sandsynligvis kunne genkende følelser som disse i forskellige versioner, men det er tankevækkende, hvor alene mange ledere føler sig med dem. For samtidig med at organisationer i dag prædiker autenticitet og psykologisk tryghed, eksisterer der stadig stærke forestillinger om, hvordan en leder bør fremstå. Man skal være professionel. Stabil. Tydelig. Kunne rumme andres tvivl uden nødvendigvis at vise for meget af sin egen. Og den balance kan være vanskeligere at stå i, end mange forestiller sig.

Når Camilla Lange taler om ensomhed i lederrollen, vender hun flere gange tilbage til én bestemt pointe: At det ikke er et problem i sig selv at stå alene indimellem. Noget af distancen følger ganske enkelt med rollen. Der vil være beslutninger, man må bære selv. Situationer og viden, man ikke kan dele.  Men der er forskel på at være alene i en situation og på at føle sig grundlæggende ensom i sit arbejdsliv.  

Uden for arbejdslivet virker det næsten selvindlysende. De fleste af os ville reagere, hvis et menneske i vores omgangskreds pludselig trak sig og ikke delte sine tanker, tvivl eller usikkerhed med nogen. I ledelse bliver det derimod oplevet som professionalisme.

Mange organisationer undervurderer vigtigheden af lederfællesskaber, hvor man kan tale mindre strategisk og mere ærligt om det, rollen gør ved én. Camilla understreger flere gange, at det sjældent kræver store trivselsinitiativer eller nye processer. Nogle gange handler det mere om, hvilken type samtaler organisationer giver plads til. Hvad der bliver spurgt til, og hvad der bliver lyttet efter.

“Hvis man kun interesserer sig for opgaverne, leverancerne og driften, så sender man også et signal om, hvad der er vigtigt.”  

Der vil sandsynligvis altid være vilkår i lederrollen, som skaber en form for afstand, men vores opmærksomhed på, hvad den afstand gør ved mennesker over tid, bør skærpes.

For ensomhed i lederrollen handler ikke kun om den enkelte leder. Forskning peger på, at følelsen påvirker både trivsel, dømmekraft og ledelseskvalitet. Når ledere over længere tid mangler steder, hvor de kan dele tvivl, frustrationer eller følelsesmæssigt pres, risikerer det at sætte sig i måden, de leder på. Og i sidste ende også i medarbejderne og opgaveløsningen omkring dem. Der er derfor brug for at skabe arbejdsliv, hvor man ikke behøver stå alene med alt det, rollen vækker.

Camilla Lange peger på særligt tre ting, som gør en forskel.

For det første, at ledere bliver bedre til at genkende de forskellige følelser, rollen vækker i dem. Ikke kun de pæne og acceptable, men også tvivlen, irritationen, usikkerheden og behovet for kontrol. Følelserne forsvinder ikke, bare fordi man lader som om de ikke er der.

Derudover handler det om at forstå den sociale distance, som følger med rollen som et vilkår, man er nødt til at forholde sig bevidst til. Hvor tæt kan man være på sine medarbejdere? Hvad kan man dele? Hvad skal man bære andre steder hen?

Og så er det afgørende at finde sin flok. Et sted, hvor man ikke hele tiden behøver være den robuste eller strategiske version af sig selv. Hvor man kan lægge noget af rustningen fra sig uden samtidig at miste position eller autoritet.

“Vi skal væk fra fortællingen om den leder, der skal kunne klare det hele selv. For vi mennesker er ikke bygget til at stå alene med alting.”