- I dag er distanceledelse et vilkår for mange virksomheder. Ledelsesformen giver både fordele og ulemper. I dette indlæg giver en ekspert fra Center for Ledelse sine råd til, hvad du skal have helt styr på, hvis du får til opgave at lede på distancen.
Distanceledelse er ikke en ny disciplin. Langt fra endda. Globale og nationale virksomheder har gennem mange år skullet tackle de udfordringer, det giver at have ledere på en lokation, mens medarbejdere, projektansatte eller specialister befinder sig på en anden.
Det nye er, at distanceledelse i disse år breder sig til mange dele af arbejdslivet. En stadigt stigende del af arbejdsstyrken skal nemlig forholde sig til en hverdag, hvor leder og medarbejder befinder sig på forskellige adresser. Det fortæller Jesper Bubandt Toft, chefrådgiver ved Center for Ledelse.
”Det bunder i strukturerne på arbejdsmarkedet, hvor andelen af projekt- og netværksorienteret arbejde bare stiger. Vi ser også mere arbejde på tværs af landegrænser og flere fusioner både nationalt og internationalt. Samtidig laver virksomheder matrixorganisationer på kryds og tværs med flere referencer for den enkelte medarbejder.”
I sit arbejde hos Center for Ledelse rådgiver han forskellige typer af virksomheder om distanceledelse. Han forklarer, at de virksomheder, der har succes med ledelsesformen, oplever en række fordele.
”Hvis jeg skal pege på en af de helt store fordele ved velfungerende distanceledelse, er det, at lederen har lettere ved at opnå et helikopterperspektiv. Når arbejdsopgaver og leverancer er på en vis afstand, giver det ofte et bedre overblik. Den feedback, der ryger tilbage til medarbejdere eller projektdeltagere, eller den videndeling, der er på tværs mellem afdelinger, er som regel også af ganske høj kvalitet.”
Der er dog sjældent guldgruber uden faldgruber. Det gælder også ved distanceledelse. Her fortæller Jesper Bubandt Toft, hvilke faldgruber han oftest advarer virksomheder mod – og hvilke løsninger han foreslår:
1. Sørg for at ledelsesrammen er på plads
En af de vigtigste faktorer, hvis lederen skal lykkes med distanceledelse, er tid. Der skal kort og godt være afsat den nødvendige tid til selve ledelsesopgaven. Det lyder måske basalt, men ved distanceledelse viser det sig ofte at være en reel udfordring.
”Det kan faktisk være en svær øvelse, når lederen befinder sig på et sted, og medarbejderne er ude på en eller flere satellitter. De ser jo ikke hinanden i hverdagen, og hvis lederen samtidig har travlt med alt muligt andet, er der en risiko for, at lederen ’glemmer’ de medarbejdere, han eller hun fysisk er adskilt fra,” siger Jesper Bubandt Toft og advarer mod konsekvenserne, hvis kravet om tid til ledelsesopgaven ikke opfyldes.
”Hvis organisationen begraver lederen i opgaveløsning og drift, ender det altså med, at distanceledelse bliver virkelig, virkelig distancerende. Medarbejderen bliver jo i tvivl om, hvorvidt der egentlig er en leder til stede.”
2. Få styr på teknologienJesper Bubandt Toft fortæller, at den næste – og oftest ganske store – udfordring ved distanceledelse er brug af teknologien og de fordele og ulemper, der følger med de moderne, virtuelle kommunikationsformer.
”Som udgangspunkt er vi stadig et sted, hvor vi ikke altid kan stole på teknologien. Der er sikkert mange, der har prøvet at sidde i et konferencelokale, hvor lyden pludselig ikke virker eller hvor billedet forsvinder.”
Han slår fast, at ansvaret for, at teknologien virker, er lederens. Og kun lederens.
”Det er altid en ledelsesmæssig opgave at have fuldstændig styr på, at det teknologiske udstyr fungerer. Lederen skal tage ansvaret for hele mødet - også teknologien. Så hvis ikke lederen allerede har den teknologiske modenhed, skal han eller hun se at få den eller være helt sikker på, at andre har den.”
3. Start altid med et fysisk møde
Hvis en virksomhed skal etablere en ny projektafdeling eller et nyt samarbejde på tværs af afdelinger, hvor ledere og medarbejdere efter opstarten spredes på forskellige lokationer, anbefaler Jesper Bubandt Toft altid at indlede arbejdet med et fysisk møde.
”Det er bare en god idé lige at have set hinanden i øjnene. Lad projektdeltagere og ledere være sammen i en eller to dage, så der kan sættes ord på mål, formål og strategi for det fremtidige samarbejde.”
Han mener, at det indledende møde tjener både et fagligt og socialt formål.
”Når folk efterfølgende forlader mødet, er der som regel skabt gode relationer, og samtidig er der styr på roller, opgaver og værdier.”
4. Fokus på opgaven
Distancen gør ofte den daglige koordinering vanskelig. Derfor er der brug for andre og mere faste metoder til at følge op. Det kan være statusrapportering, briefs og målopfølgning. Det har nemlig potentialet til at gøre alle skarpere.
”Lederen skal først og fremmest sætte mål, skabe klarhed over opgaven og følge op på resultatet – og selvfølgelig også have øje for, om medarbejderen trives. Men de løbende touch-points må ikke udvikle sig til små medarbejderudviklingssamtaler. Det er ikke meningen. MUS-samtalen skal tages på et andet tidspunkt.”
5. Husk det sociale element
En anden faldgrube ved distanceledelse er ifølge Jesper Bubandt Toft, at lederen enten nedprioriterer eller helt glemmer det sociale element.
Han forklarer, at dialogen mellem leder og medarbejder i et fysisk samplaceret miljø meget sjældent lader sig begrænse til det talte ord. Store dele af budskabet fra leder til medarbejder kommer nemlig gennem stemningen i lokalet, reaktioner fra modtageren og forskellige sanseindtryk som kropssprog, mimik og toneleje.
”De indtryk, der kommer via små, uformelle kontakter i løbet af arbejdsdagen, mangler du ofte i den virtuelle verden. Derfor bør lederen ved distanceledelse kommunikere hyppigere og tydeligere, end han eller hun er vant til i et fysisk samplaceret miljø.”
Når lederen ikke støder på medarbejderen ved kaffemaskinen flere gange dagligt, er det vigtigt at dyrke fællesskabsfølelsen inden for de rammer, de virtuelle kommunikationsformer giver mulighed for, mener Jesper Bubandt Toft og foreslår:
”Start fx den ugentlige videokonference med at synge fødselsdagssang eller del en lille video med medarbejderens seneste succeshistorie – præcis som du ville gøre det i et fysisk samplaceret miljø.”
6. Vær opmærksom på kulturelle forskelle
En anden hurdle ved distanceledelse er ifølge Jesper Bubandt Toft de kulturelle forskelle, der kan være på tværs af landegrænser. Han forklarer, at mange ledere overraskes af, hvor forskellige medarbejdere fra to nabonationer kan være.
”Først og fremmest opfatter vi autoriteter meget forskelligt fra land til land. Selvkritik og medarbejderens vurdering af egne evner svinger også, når du krydser en grænse. Hvis du i et land spørger en flok medarbejdere, om de kan løse en opgave, så rækker alle hånden op – og selvom de faktisk ikke kan løse opgaven. I et andet land kunne medarbejderen aldrig drømme om at gøre det samme.”
Han nævner et eksempel, hvor en leder placeret i Danmark skulle lede en flok medarbejdere i nabolandet Sverige. Lederen udfærdigede en arbejdsseddel, hvor han satte ’hak’ ved flere opgaver – og sendte sedlen af sted til den svenske afdeling.
”Men hvor ’hakket’ for danskeren betød, at opgaven var lavet og godkendt, betød det for svenskerne, at der manglede noget, og at opgaven ikke var færdig.”
Jesper Bubandt Toft forklarer, at kulturelle forskelle ikke kun forekommer ved distanceledelse på tværs af landegrænser. De dukker også op, når virksomheder fra to landsdele fusionerer, eller afdelinger i store enheder lægges sammen.
”Det kan godt være, at vi i mange forhold på arbejdsmarkedet fremelsker diversitet, men den kan altså også være til besvær. Som leder må du derfor aldrig tage for givet, at en gruppe medarbejdere fra en anden kultur forstår tingene på samme måde som dig selv.”
Jesper Bubandt Toft, chefrådgiver ved Center for Ledelse
