Gruppen af de såkaldte digitale indfødte på arbejdsmarkedet vil vokse markant i de kommende år. Og det stiller ganske særlige krav til de personer, der skal lede dem på arbejdspladsen. De unge kræver nemlig nærvær i tid, men ikke i rum, og hvis du vil være sikker på at få dem i tale, er de sociale medier ofte den bedste mulighed.
Hvordan leder jeg generationen af digitale indfødte?
Det spørgsmål er der formentlig flere og flere virksomhedsledere, der stiller sig selv i takt med, at de generationer, der har levet hele livet med mobilen som livline til omverdenen, gør deres indtog på arbejdsmarkedet.
I dag udgør de 18-28-årige mellem ti og tyve procent af den samlede arbejdsstyrke i Danmark, og om få år er det en fjerdedel af alle på arbejdsmarkedet, der har levet hele deres liv i den digitale tidsalder.
Erhvervsforsker og ekstern lektor ved Copenhagen Business School, Søren Schultz Hansen, har gennem en årrække indsamlet en mængde data om de unges gøren og laden på arbejdsmarkedet.
Det har blandt andet udmøntet sig i bogen ”Digitale indfødte på job”. Hans forskning peger først og fremmest på, at de digitale indfødte skal ledes med hyppig feedback.
”De generationer, der kommer ud på arbejdsmarkedet i disse år, er de første, der har været unge, mens de sociale medier har eksisteret. De er vant til at få anerkendelse og feedback hele tiden – og selvom det nogle gange handler om noget helt ligegyldigt,” siger han.
Den livsanskuelse tager de unge med på jobbet, og derfor efterspørger de ledere, der er klar til at give dem feedback med en høj frekvens.
”Udfordringen er, at de fleste ledere har en logik, der siger, at hvis du roser dine medarbejdere hele tiden, så devaluerer du værdien af den ros, du giver. Og hvis du skal give feedback på næsten alt, kan du ikke bestille andet. Men har du som leder den indstilling, risikerer du at sende et meget kraftigt, negativt signal til gruppen af digitale indfødte,” siger Søren Schultz Hansen.
Du kan ikke give for meget feedback
Han forklarer, at intet i hans forskning tyder på, at digitale indfødte kan få for meget feedback.
”Hvis den bliver givet på den rigtige måde, opfatter de nemlig ikke feedback som, at lederen ’blander sig’ i deres arbejde eller overvåger dem. Tværtimod. De ser feedback som en påskyndelse eller en naturlig del af den ping-pong, der bare skal være mellem leder og medarbejder,” siger Søren Schultz Hansen.
Det kan virke som en nærmest uoverskuelig ledelsesopgave, hvis du som leder konstant skal huske på at give feedback for både store og små opgaver.
”For mange ledere vil den øgede frekvens af feedback uden tvivl være en udfordring. Men opgaven er nødvendig, med mindre de unge skal opfatte dig som fraværende i din ledelse. De digitale indfødte er jo vant til at få kommentarer, likes, ris og ros hele tiden, for sådan fungerer det på de sociale medier – og de har altså en forventning om, at det samme sker på arbejdspladsen,” forklarer Søren Schultz Hansen.
Vær til-tide i stedet for til stede
Gennem sin forskning er han nået frem til, at digitale indfødte også har særlige ønsker til den måde, kommunikation mellem leder og medarbejder skal foregå på. Ønsker, der adskiller sig væsentligt fra dem, lederen møder blandt de ældre generationer.
”For generationen af digitale indfødte er det langt vigtigere, at lederen er ’til-tide’ end til stede. De har ikke nødvendigvis brug for at være i samme rum som den leder, der skal give dem feedback. De vægter også nærvær højt. Det gør de. Men de regner først og fremmest nærvær i tid, altså antallet af touch-points, såvel fysiske som digitale, mellem leder og medarbejder, og ikke i rum,” siger Søren Schultz Hansen.
Han fortæller om et møde, han havde med en kvindelig leder i en større dansk virksomhed:
”Hun afholdt fysiske en-til-en samtaler med alle sine medarbejdere fast hver 14. dag. Dermed mente hun nok, at hun var både nærværende og synlig i sin ledelse. Jeg talte bagefter med nogle af hendes yngre medarbejdere, der omvendt mente, at samtalerne med 14 dages mellemrum var et klart udtryk for mangel af nærvær,” siger Søren Schultz Hansen og uddyber:
”De samtaler, lederen troede var hyppigere, opfattede de unge som meget, meget sjældne. Og det fortæller alt om, at de unge vil have kvantitet i den løbende relation, altså i tid, og her er en samtale hver anden uge slet ikke nok. Langt fra.”
Brug de sociale medier i dialogen
Det nævnte eksempel må ifølge Søren Schultz Hansen ikke opfattes som et udtryk for, at kontakten i rum ikke slet ikke betyder noget for de digitale indfødte.
”Ansigt-til-ansigt har også værdi for de unge. Helt sikkert. Men de vægter bare ikke denne form for kommunikation højere end den, der eksempelvis foregår på e-mail, sms, Skype eller via de sociale medier,” forklarer han.
Denne opfattelse giver lederen flere kanaler at vælge imellem, når han eller hun skal kommunikere med den unge medarbejder.
”De ledere, der frygter, at de nu skal bruge al deres tid på feedback til de unge, kan jo spare en hel del tid ved at flytte noget af kommunikationen over på medier, der ikke kræver så meget energi,” siger han og tilføjer:
”Et ’like’ på et socialt medie tager måske kun et par sekunder. Men for den unge betyder det, at lederen ’har set dem’ og lægger mærke til deres arbejde - og det er faktisk nok. Det eneste, du som leder skal huske, er, at din feedback skal være konkret og i kontekst til det, den unge arbejder med her og nu.”
Søren Schultz Hansen vurderer, at der formentlig vil være ledere, der får brug for en vis tilvænningsperiode, når kommunikationen flyttes til nye kanaler, eksempelvis de sociale medier:
”Det vil i en overgangsfase nok være en udfordring for lederen, hvis han eller hun skal fx skal ’tale med’ sine medarbejdere via snapchat. Specielt hvis lederen ikke kender mediet på forhånd. Men hvis det netop er på snapchat, dine medarbejdere bruger deres tid, skal du som leder simpelthen være klar til at lære platformen at kende,” siger han.
- Læs også: Få 8 gode råd til anerkendende feedback
Få generationerne til at forstå hinanden
I dag er der langt færre år mellem generationerne på arbejdsmarkedet, end der var før i tiden. Tidligere kunne der nærmest være et helt liv mellem to generationer, men i dag er forskellen kun mellem fem og ti år.
Det skyldes først og fremmest, at den digitale udvikling i disse år sker med en sådan fart, at der oftere skabes en ny generation. Det betyder også, at mange ledere står i en situation, hvor de skal lede flere generationer på en gang.
”I dag er det helt normalt at skulle lede tre, fire eller fem generationer på samme tidspunkt. Det kræver en leder, der er meget eksplicit i sin kommunikation, for det er langt fra sikkert, at det, der virker logisk for den ene generation, også er det for den anden,” siger Søren Schultz Hansen.
Han mener, at lederen skal være klar til at påtage sig en rolle som mediator, hvis det skal lykkes at få generationerne til at arbejde succesfuldt sammen.
”Håndtering af de udfordringer, der ofte opstår i generationskløfter, anser jeg som en af de vigtigste ledelsesopgaver i en moderne virksomhed,” siger Søren Schultz Hansen.
Han fortæller om en episode, hvor alle medarbejdere i en virksomhed på tværs af generationer var indkaldt til et fællesmøde, hvor løsningen af en bestemt opgave skulle drøftes:
”De unge ville bare springe ud i det og forsøge at skabe et resultat med det samme, mens de ældre sagde: ’det har vi jo prøvet’. Og så gik tingene ellers i hårdknude. De unge opfattede de korslagte arme fra de ældre generationer som manglende respekt for deres gå-på-mod, mens de ældre medarbejdere så de unges reaktion som manglende respekt for deres erfaring,” forklarer Søren Schultz Hansen.
Skab omvendte mentorordninger
En måde at bringe de forskellige generationer på arbejdspladsen tættere på hinanden, kan ifølge Søren Schultz Hansen være at skabe mentorordninger – eller rettere sagt: omvendte mentorordninger.
”En normal mentorordning består som regel af en mere erfaren medarbejder, der skal forsøge at guide en yngre medarbejder på rette vej. Men i den omvendte mentorordning er de forskellige generationer ligeværdige. De skal gensidigt lære af hinanden,” siger Søren Schultz Hansen.
Målet med denne form for mentorordning er, at de ældre generationer opnår en større forståelse for, hvordan de unge tænker - og omvendt.
”Der er nok en del ældre medarbejdere, der har en opfattelse af, at de digitale indfødte kun tænker på sig selv og altid ser verden ud fra egen næsetip. Men sådan forholder det sig rent faktisk sjældent. Så den myte kan den omvendte mentorordning være med til at aflive,” mener Søren Schultz Hansen.
Glem alt om langsigtede planer
Han forklarer, at den ekstreme selvtillid og vedvarende mig, mig og mig-tænkning, mange unge udadtil synes at besidde, ofte er et udtryk for noget helt andet.
”Det, mange opfatter som overdreven selvtillid, er nærmere et udtryk for utålmodighed. Det er jo værd at tænke på, at de digitale indfødte er vokset op i en tid, hvor tingene ændrer sig utrolig hurtigt. Det, der var normalen i går, er jo nærmest forældet i dag. De er vant til forandringer, og denne omstillingsparathed tager de unge med sig ind på arbejdspladsen,” siger Søren Schultz Hansen.
Det udmønter sig eksempelvis i, at digitale indfødte ofte har en ”try and error”-tilgang til deres arbejde.
”Når de får en opgave, kaster de sig bare ud i den. Og når de afleverer et projekt, kan du som arbejdsgiver ikke regne med, at du ser et færdigt resultat. I stedet kommer de unge med et forslag til forhandling, som I skal diskutere det videre forløb ud fra. De ser aldrig projektet som helt færdigt, for de præmisser, det er lavet under, kan jo ændre sig i morgen,” siger Søren Schultz Hansen og slår fast:
”Denne tilgang til opgaveløsningen understreger endnu en gang vigtigheden af, at du som arbejdsgiver husker på at give de digitale indfødte feedback. Hele tiden.”
Hvis du vil læse mere om generationen af digitale indfødte, skal du læse Søren Schultz Hansens ”Digitale manifest”. I manifestet kommer han med en række centrale pointer i forhold til fremtidens digitale ledelse.
Søren Schultz Hansen
