De fjerner titlerne, sætter medarbejderne fri og går all in på medledelse. Det lyder modigt, måske også risikabelt. Eller som en omgang idealistisk varm luft og PR-stunt skabt i HR eller Marketing, fordi det ser godt ud på LinkedIn. Men hvad kræver det egentlig, når Clever afskaffer hierarkiet for at fordele ansvaret mere ligeligt? Og hvad kan vi andre lære af deres eksperiment, uanset om vi selv går samme vej?
Titlerne vi elsker – og ikke forstår
Arbejdsmarkedet flyder over med dem. De svulstige, kryptiske og lidt for smarte titler. Du kan ikke samarbejde med en agil, innovativ, datadreven eller high-performance virksomhed uden at støde på dem.
“Head of Strategic People Enablement”, “VP of Growth Acceleration”, “Senior Customer Journey Orchestrator”.
De lyder imponerende. Men ofte aner du ikke, hvad personen egentlig laver. Og du er ikke alene. Mange titler er i dag luftige konstruktioner, bygget mere til prestige end til klarhed.
Vi accepterer dem alligevel. Fordi de lyder vigtige. Fordi de signalerer, at noget er på spil. Og måske også fordi vi har svært ved at forestille os en arbejdsplads uden dem. Titlen er stadig en valuta. Den giver pejlemærker, hierarki og status.
Og så alligevel. For Clever har gjort det. De har gjort op med titellogikken og smidt hele systemet ud med badevandet. Ikke for at afskaffe ansvar, men for at gøre det tydeligere. Ikke for at skabe kaos, men for at finde en ny orden.
Hvis du færdes bare en lille smule på LinkedIn, har du ikke kunnet undgå at se det. Opslaget, der startede en lavine af likes, holdninger og debat. For alle har en mening om det. Måske var du en af dem, der trykkede “like” eller “wow”. Måske koblede du dig på debatten med begejstring – eller en god portion skepsis. For det lyder radikalt. Og det er radikalt. Nogle jubler. Andre fniser skeptisk. Nogen kalder det en modig revolution – andre et romantisk fejlskud.
Men bag reaktionerne ligger der en langt vigtigere historie: Hvad sker der, når man afskaffer titler, og i stedet bygger en organisation op omkring tydeligt formuleret ansvar? Hvad kræver det? Og hvad kan vi andre lære – uanset om vi går samme vej?
Det er ikke gratis at gå nye veje. Det kan koste både på branding, rekruttering og bundlinje. Og alligevel gør Clever det. Måske netop derfor fortjener deres beslutning ikke bare et “like” – men en grundigere samtale om, hvad det egentlig kræver, og hvad det potentielt kan give.
Medledelse er ikke et hippieprojekt. Det er selvkritisk og krævende ledelsesarbejde
Lad os starte med en af de største misforståelser: At fjerne titler er det samme som at fjerne ledelse. Det er det ikke. Det er tværtimod en radikal dekonstruktion af ledelsesopgaven. Ikke ved at centralisere magten, men ved at dele den ud med kirurgisk præcision. Ikke ved at fjerne ansvar, men ved at gøre det skarpere, tydeligere og mere forpligtende.
I den klassiske organisation er ledelsesstrukturen synlig. Vi ved, hvem der bestemmer. Vi kender kommandovejen. Direktøren, afdelingschefen, teamlederen – rollerne er definerede, titlerne fortæller os, hvem der har det sidste ord.
Men i en medledende organisation skal noget andet tage over: En stærk arkitektur for samarbejde og beslutningstagning. Hvem har mandatet til hvad? Hvem faciliterer processen, og hvem lukker den? Hvem sikrer retning, og hvem griber konflikter?
For nej, magten fordamper ikke, bare fordi titlen gør. Det “magttomme” rum er en illusion, og hvis der ikke er tydelighed og transparens om roller og ansvar, vil nogen – bevidst eller ubevidst – tage magten.
Det er dér, vi risikerer uformelle hierarkier, hvor dominans, personlighed og volumen får mere indflydelse end indsigt og faglighed. Hvor de verbale tager teten, og de mere eftertænksomme glider ud i periferien. Der kan hurtigt gå skolegård i den, hvis der ikke er tydelige rammer og strukturer.
Det er formentlig en af de mange risici, Clever har forholdt sig til. De ved, at medledelse ikke er lig med fri leg, men tværtimod kræver klare spilleregler, tydelige processer og stærke, sociale kontrakter. Det handler ikke om at slippe ansvaret fri, men om at placere det rigtigt.
Den nye lederrolle er derfor ikke fraværende. Den er bare fundamentalt forandret. Det er en rolle, der kræver evner, vi ikke finder i klassiske ledelsesbøger: relationel intelligens, evne til at skabe psykologisk tryghed, og mod til at stå i kompleksitet uden at trække styringen tilbage til sig selv.
Medledelse fjerner ikke ledelse, det gør det langt mere krævende. Ikke bare for nogen, men for alle.
Fra titel til tydeligt ansvar
Forestil dig, at din titel bliver pillet af. Du er ikke længere "Marketingchef" eller "HR-direktør". I stedet bliver du “ansvarlig for, at vi forstår vores kunder og omsætter den viden til vækst”. Eller “ansvarlig for, at mennesker trives og kan præstere deres bedste”.
Det lyder måske som semantik. Men i virkeligheden er det et afgørende skift - fra position til funktion, fra status til bidrag. Fra stillingsbetegnelse til meningsfuld handling.
Det er et psykologisk gearskifte, som ændrer både identitet og ansvarsfølelse. For hvor en titel kan pege på hvem du er i hierarkiet, peger en ansvarsformulering på hvad du er sat i verden for at lykkes med. Den gør roller tydelige, ikke nødvendigvis mere flatterende.
Titler kan nemlig være både navigationspunkter og røgslør. De giver pejlemærker i det organisatoriske landskab, men de kan også skjule utydelige roller, tom prestige og manglende ejerskab. Ansvarsformuleringer gør det modsatte: De forpligter, tydeliggør og inviterer til handling.
Men her opstår også et nyt sæt dilemmaer: Hvad sker der, når noget brænder? Hvem tager beslutningen, når ingen længere har “chef” stående på døren? Når der ikke er en naturlig autoritet, hvem har så mandatet? Og hvordan ved vi, hvor mit ansvar stopper – og dit starter?
I den klassiske organisation ligger svaret i strukturen. I den medledende organisation skal det designes, forhandles og genforhandles. Det skal gøres eksplicit, processuelt og levende.
Det kræver langt mere end at opdatere e-mail-signaturen. Det kræver, at man arbejder bevidst med, hvordan man fordeler magt, ejerskab og beslutningskraft. At man hele tiden afstemmer, tydeliggør og oversætter roller, både internt og eksternt. Ellers risikerer vi at stå tilbage med det værste af to verdener: Ingen titel, intet mandat og ingen, der tager ansvar.
Man kan sammenligne det med debatten om 4-dages arbejdsuge. Hvis ikke vi gør forarbejdet, smider opgaverne op i luften og gentænker måden vi arbejder på, så ender vi med at mase 5 dages arbejde ind på 4 dage. Og så er vi lige vidt. Medledelse kræver rammer – ikke grænseløshed.
Frihedens faldgruber
Vi elsker fortællingen om frihed. Om selvledelse, ansvar og mening. Og med god grund. For al forskning viser, at motivation og engagement stiger, når vi får indflydelse og oplever ejerskab over vores arbejde. Når vi bliver set som voksne mennesker med dømmekraft – ikke som brikker i et system.
Men frihed uden retning er ikke empowerment. Det er en faldgrube, hvor vi måske nok mærker medvinden i ryggen, men bevæger os fremad med bind for øjnene. For når ansvar bliver flydende, og grænserne mellem mit og dit, start og slut, bliver uklare – så begynder det at gnave. Det starter som usikkerhed, men kan hurtigt vokse til overansvar, stress og følelsen af aldrig at gøre nok.
Det bliver særlig kritisk i purpose-drevne organisationer som fx Clever. For når du arbejder for et formål, der er større end dig selv – klimaet, samfundet, næste generation – så bliver opgaven næsten umulig at afgrænse. Hvornår har du gjort nok for at redde verden? Og hvem siger stop, hvis ikke du selv gør det?
Psykologisk tryghed handler derfor ikke kun om at kunne sige sin mening uden frygt. Det handler også om at vide, hvad du skal – og hvad du ikke skal. At kende dine opgaver, din rolle og din retning til fingerspidserne og at kunne læne dig ind i strukturen, når tvivlen melder sig.
Derfor er tydelige rammer ikke modstykket til medledelse - de er forudsætningen. Ikke som stive regler, men som levende hegnspæle, der giver tryghed, overblik og fokus. Ansvar skal fordeles bevidst. Roller skal forhandles løbende. Og feedback skal være en vane.
I medledelse skal grænserne ikke forsvinde. De skal gøres mere tydelige end nogensinde før.
I bliver ikke en cirkel, bare fordi I river trekanten ned
Det lyder enkelt: “Vi fjerner titlerne. Sløjfer hierarkiet. Tegner organisationsdiagrammet om.”
Men hvad sker der egentlig, når vi visker stregerne ud og kalder det nytænkning? Hvis vi ikke samtidig ændrer adfærden, kulturen og de usynlige mekanismer under overfladen, så har vi i virkeligheden bare skabt en trekant uden hjørner. En struktur uden titler, men stadig med uformelle magtlag og skjulte hierarkier.
For magt forsvinder ikke med en pen. Den skifter bare form. Hvis vi ikke gør op med, hvem der bliver hørt, hvem der får adgang, og hvem der sætter dagsordenen, så er der stadig nogen, der bestemmer. Det er bare blevet mindre gennemsigtigt. Og endnu sværere at navigere i.
Medledelse kræver mere end strukturelle ændringer. Det kræver kulturel transformation. Og den kan du ikke beslutte dig til. Du kan ikke indføre kulturændring med et internt nyhedsbrev eller et direktiv. Den skal vokse – i relationer, i gentagelser, i hverdagens praksis. I de svære samtaler, de bevidste valg, og den måde, vi reagerer på, når noget går galt.
Clever kan måske lykkes lidt nemmere end andre, fordi de er født mere cirkulære. Fordi de er en ung virksomhed i en ny branche – født ind i en tid, hvor bæredygtighed, involvering og fleksibilitet ikke er et eksperiment, men et grundvilkår. De har ikke skullet bryde 40 års vanetænkning op. De har bygget noget nyt fra starten.
Men det betyder ikke, at andre ikke kan lære af dem. Det betyder bare, at du er nødt til at tage højde for dit udgangspunkt. Hvad er din organisations historie? Hvilke vaner sidder i væggene? Hvor sidder magten – også den uformelle?
For du kan godt rive trekanten ned på papiret. Men hvis du vil være en cirkel i praksis, kræver det tålmodighed, mod og målrettet kulturarbejde. Det tager tid at ændre, hvem vi er, og hvordan vi gør ting - også som organisation.
Mod er ikke at være sikker. Det er at handle, selvom du ikke er det
Det nemmeste ville være at afvise det hele som et PR-stunt. En strategisk like-hunt forklædt som ledelsesinnovation. Men det lette er sjældent det mest interessante. Og næsten aldrig det mest lærerige.
For hvad nu, hvis Clever faktisk har fat i noget? Hvad nu, hvis det ikke bare er modigt men gennemtænkt? Hvis de har arbejdet med strukturerne, testet formaterne, involveret medarbejderne og justeret undervejs? Hvis de ikke bare har skrevet deres værdier på væggen, men taget det ubekvemme skridt at leve dem i praksis – med alt, hvad det indebærer af tvivl, friktion og kompromiser?
Jeg tror ikke, Clever har fundet den endelige opskrift. Tværtimod. De virker til at være midt i processen. De eksperimenterer. De fejler. De justerer. De tør gå forrest, ikke fordi de ved, det virker, men fordi de ved, det er værd at prøve.
Og det kræver mod. Ikke som heltedåd, men som hverdagsbeslutning. Modet til at tage ansvar for noget uprøvet. Til at lade værdierne få konsekvenser. Til at sige: Vi gør det her, og vi ved ikke præcis, hvordan det ender.
Personligt gad jeg godt bruge en dag eller to i maskinrummet hos Clever. Ikke for at kopiere deres løsning, men for at forstå deres bevæggrund og opleve, hvad det gør ved samarbejdet, dynamikken, beslutningerne. For vi behøver ikke være enige i deres valg for at lade os inspirere af deres integritet.
Når nogen tør tage skridtet først, får vi andre mulighed for at lære. Ikke nødvendigvis at gå samme vej men at overveje, hvilken vej vi selv burde tage.
Så hvad tør du – i din virkelighed?
Måske er din organisation slet ikke klar til at droppe titlerne. Måske bliver I det aldrig. Og det er helt okay. Uanset hvor du står, bør du stille dig selv – og hinanden – nogle ærlige spørgsmål:
- Hvilke titler hos os skjuler i virkeligheden mere, end de afslører?
- Hvem har reelt magten – og tør vi tale åbent om det?
- Hvor tydelige er vores roller, og hvornår har vi sidst justeret dem?
- For hvis skyld har vi disse titler – eksterne som interne interessenter?
- Hvad tør vi eksperimentere med – og hvad holder os egentlig tilbage?
Vi behøver ikke allesammen gøre som Clever. Men vi kan lade os inspirere af den nysgerrighed og det mod, de viser. Ikke for at efterligne, men for at undersøge: Hvordan ville det se ud hos os? Hvad kunne vi slippe? Hvad kunne vi gøre skarpere, enklere, mere menneskeligt?
Fremtidens ledelse er ikke et valg mellem hierarki og kaos. Det er et landskab, vi stadig er ved at tegne op, mens vi bevæger os igennem det. Og nej, svaret står ikke i et opslag på LinkedIn. Det ligger i hverdagen. I praksis. I de små, bevidste valg, vi træffer og tør gentænke.
Det starter ikke med at fjerne titler. Det starter med at stille spørgsmål, være nysgerrig, kritisk og modig. Så bliver vi forhåbentlig alle en hel del klogere. Ligesom Clever.
