Kultur, talent og digitalisering står øverst på HR-direktørens agenda

Tre ting står øverst på HR-direktør Hanne Blumes liste, når hun skal udpege, hvilke områder HR skal lykkes med nu og i årene, der kommer. Læs med og få inspiration til indsatser i din egen organisation.

- Mange tror fejlagtigt, at de kan genbruge en model, de har set eller brugt før med succes. Men der findes ikke nogen HR-model, du bare kan kopiere. Du skal finde ud af, hvad der passer lige netop her og nu, i denne organisation og med disse mennesker. Dét tror jeg aldrig har været mere afgørende end nu.

Hanne Blume ved om nogen, hvad hun taler om. Som erfaren HR-direktør i TDC, Ørsted, Dovista og fra 1. marts 2023 DLG, har hun prøvet kræfter med de fleste discipliner og været med til at bygge nogle af landets stærkeste employer brands.

Derfor er hun også den første, jeg vender mig til for at spørge ind til HR’s rolle nu og i fremtiden. For hvad bliver de vigtigste udfordringer og opgaver?

Vi skal rumme mere diversitet

- Der er nogle fundamentale præmisser, der har ændret sig inden for de senere år. Pandemi, krig, geopolitiske rystelser og klimakrise påvirker virksomhederne i enorm grad og har givet os nogle helt nye etiske dilemmaer, vi skal navigere i. Det ændrer hele måden, vi bedriver virksomhedsledelse på - og i høj grad også HR, siger Hanne Blume og fortsætter:

- Udviklingen af mere diverse og inkluderende virksomhedskulturer er en af de helt store opgaver for stort set alle organisationer. Vi ønsker mere diversitet, og vi har brug for det - men vi skal som arbejdsplads også kunne rumme den, hvis det skal lykkes. Her er der brug for en dedikeret indsats.

- Mange virksomheder er godt i gang og arbejder med fx bias-træning af ledere for at skabe større bevidsthed om diversitet og ledelse af mangfoldige teams. Vi skal lære at sætte pris på mangfoldighed, og vi skal styrke kultur og processer, så det understøttes, siger Hanne.

Indsatsen kan dog ikke isoleres til punktvis efteruddannelse af ledere og medarbejdere eller vinges af ved en revideret rekrutteringspolitik.

Virksomheder rummer i dag flere generationer, folk med meget forskellige baggrunde og ophav, og der er mindre stereotype opfattelser af karriere og arbejdsliv i forhold til tidligere. Vil man for alvor udvikle en rummelig og divers organisation, skal man arbejde med kulturen og måden, vi er sammen på.

- HR bærer et stort ansvar for, at kulturen i virksomheden udvikler sig, så den kan rumme mere diversitet. Det betyder også, at du skal være klar til at gå ind og påvirke kulturelle normer og vaner. Vi skal ikke blot lære at forstå og værdsætte forskelligheden, men også at tænke og handle på en mere inkluderende måde, siger hun og uddyber:

Vi skal turde stille nogle krav til lederne om at sætte diverse teams og arbejde aktivt med det, så det bliver en ledelses capability og ikke bare tom snak.

- Uden påvirkning og konkrete krav risikerer man, at organisationens værdier, normer og kulturelle koder stivner, hvilket er gift for diversiteten og rummeligheden. I værste fald ender man med en fragmenteret kultur, hvor minoriteter aldrig for alvor lukkes ind i fællesskabet.

Kultur spiser inklusion til morgenmad, hvis man ikke er opmærksom

Hanne har i et tidligere job oplevet, at en gruppe af medarbejdere med anden etnisk baggrund følte sig udenfor fællesskabet – og somme tider mobbet.

- Vi var ikke bevidste om det, før vi undersøgte det, og det var en øjenåbner. For du kan ikke gøre noget ved et problem, du ikke kender, og udfordringer som disse kan være enormt sårbare og svære at italesætte. Derfor er du nødt til at gøre en aktiv indsats for at finde hullerne, hvis du vil skabe en større forståelse medarbejderne imellem.

Hanne nævner et andet eksempel, som illustrerer, hvordan kultur spiser diversitet og inklusion til morgenmad – hvis ikke man er opmærksom.

- Vi lavede nogle undersøgelser på, hvordan kulturen var i forskellige områder af organisationen og fandt blandt andet ud af, at der var en helt særlig omgangstone i en del af organisationen.

Tonen var meget maskulin. De brugte krigsmetaforer, omtalte hinanden som warriors og heros. Det lyder måske harmløst, men den omgangstone var ikke særlig appellerende for flere af medarbejderne, blandt andet mange af kvinderne.

Gatekeeper for den gode kultur

Men skal der ikke være plads til en særlig omgangstone, kollegiale drillerier og alt, hvad der nu ellers hører sig til på en arbejdsplads? Hannes svar rummer både et ja og et nej. Ja, vi skal rumme hinanden, men vi skal også turde stille krav og sige fra.

 - Nogle gange er der jo bare tale om dårlige vaner, som man skal ind og ruske og rydde op i. Vi skal både kunne rumme hinanden, men også stille krav og sige fra, når tonen går over en grænse. HR må sammen med lederne være gatekeeper på den gode kultur.

Gatekeeper på den gode kultur er et ansvar Hanne Blume altid har påtaget sig i sin rolle som HR-direktør, og hun oplever, at stadig flere organisationer og HR-afdelinger går samme vej.

 - I dag underviser mange HR-partnere i Good behaviour. Det gør vi også i DLG. Det er jo ikke fordi, folk ikke opfører sig ordentligt. Men det handler om hele tiden at have hånden på kogepladen og ikke være bange for at påvirke og udvikle kulturen, siger hun og giver et eksempel:

Forventningerne på en arbejdsplads ændrer sig i forhold til, hvordan vi er sammen og taler til hinanden. Det er rigtig godt at blive gjort opmærksom på det, for kun på den måde kan vi rumme alle. 
 

Behovet for at smelte gamle og nye vaner, forventninger og behov sammen er vokset - i takt med, at diversiteten på arbejdspladserne er blevet større.

- Vi skal rumme mange forskellige generationer, nationaliteter og etniciteter. Mange unge kommer også ind med et ønske om at arbejde på nye måder, og vi har også som virksomheder et ønske om, at vi skal arbejde mere agilt.

- Virksomheder skal i det hele taget inkludere større og flere forskelligheder, og det kræver noget af både ledere og medarbejdere. Her spiller HR en vigtig rolle som sparrings- og udviklingspartner, pointerer Hanne.

Kampen om talenterne intensiveres

Den gode kultur er en kæphest, man ifølge Hanne ikke kan ride for meget som ansvarlig for HR - eller People and Culture, som det hedder mange steder i dag. Kulturen spiller også en afgørende rolle i den benhårde kamp om talenterne, som udspiller sig i disse år. En kamp, som ifølge Hanne kun vil blive intensiveret i fremtiden.

- Vi ved fx allerede nu, at der i 2030 vil være et kæmpe underskud af arbejdskraft i Danmark og resten af Europa, og det skal virksomhederne ruste sig til, siger hun og uddyber:

- Der skal bare mere til, før du kan vælge fra øverste hylde, og mulighederne for de allerdygtigste vokser. Du kan i dag sagtens sidde i Danmark og arbejde for en international virksomhed. Det er blevet et helt andet marked og game.

Vil man være sikker på, at man også er en attraktiv arbejdsplads i fremtiden, skal man ifølge Hanne først og fremmest have styr på det helt basale.

- Fundamentet er en god arbejdsplads, hvor medarbejderne scorer højt på engagement, motivation og trivsel. Vi er tilbage ved den gode kultur, som er enormt afgørende for at kunne tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere. Og så skal man skabe et godt sammenhold og en arbejdsplads, der tænker i og investerer i personlige relationer.

Jeg kan næsten ikke forestille mig noget værre, end hvis jeg følte mig ensom på min arbejdsplads. Jeg tror, relationer spiller en langt større rolle, end vi måske lige regner med.

- Der skal være noget, der binder os sammen som mennesker, ikke kun som medarbejdere. Det kan være en personaleforening, fælles træningsmuligheder eller sociale aktiviteter, der skaber en tilknytning til arbejdspladsen, der rækker ud over det rent faglige.  

Byg et stærkt employer brand

Et andet vigtigt element i kampen om talenterne er udviklingen af et stærkt employer brand. For er virksomheden ikke på folks radar, kommer man ikke til at kunne vælge blandt de dygtigste. Og det har store konsekvenser.

- I Ørsted gik vi fra at have et støvet brand, som ikke appellerede til de medarbejdere, vi havde brug for at tiltrække. Vi arbejdede fokuseret med det over en årrække, og brandet ligger i dag rigtig flot i målgruppens bevidsthed. Det gør en verden til forskel på, hvilke ansøgninger, du får, pointerer Hanne. 

Du kan ikke skabe et employer brand, før du har et stærkt corporate brand. Du kan ikke tale om arbejdspladsen, før folk kender brandet – vel og mærke for noget positivt og attråværdigt.   

At udvikle et stærkt employer brand tager tid og kræver et benhårdt fokus på både strategisk og operationelt niveau.

- Det betyder enormt meget, at brandet har et stærkt formål, som medarbejderne kan se sig selv i. Du skal vise, at I tager stilling til bæredygtighed, diversitet, er ansvarlige og giver tilbage. En stærk purpose betyder i dag mere end løn for mange, særligt de unge.

Selvom purpose og storytelling er vigtige ingredienser, må man dog ikke underkende betydningen af den praktiske eksekvering.

- Det er helt afgørende, at man kommer ud, fortæller historierne og tage dialogerne dér, hvor kandidaterne er. Holder case competitions, deltager på karrieremesser og i det hele taget er til stede derude, understreger Hanne.

Gå med potentialet, ikke altid erfaringen

Når der er styr på employer brandet, og talenterne er trukket til, gælder det om at skabe et godt talentmiljø. Et miljø, hvor medarbejderne oplever, at de kan blive ved med at udvikle sig. Men hvad er et godt talentmiljø?

- I bund og grund mener jeg, at talentarbejde er ret simpelt. Det handler om at skabe plads til talent, finde de rigtige vinduer til dem, og så tro på dem.

Hvis ikke du hele tiden er klar på at finde den næste opgave, de kan lære af, det næste rigtige sted i organisationen til dem, så bliver du valgt fra, og så rejser talent videre.  

Det er vi ifølge Hanne ikke altid så gode til i danske virksomheder, hvor erfaring ofte trumfer talent.

- Vi har en tendens til at ‘assesse’ folk op og ned ad stolper, men nogle gange skal vi som ledere tro mere på folk og turde give dem chancen. Også selvom de er unge og uprøvede.

Hannes tilgang til talentudvikling kommer ikke kun fra mange års professionelt arbejde med det. Det bunder også i en personlig erfaring.

- Jeg havde selv en chef tidligt i min karriere, som var opmærksom på min passion for ledelse og organisationsudvikling - og som gav mig chancen, selvom jeg ikke havde erfaringen.

- At turde tage chancer er helt afgørende for, om man får afprøvet og udviklet talenter. Finder man først dem, der har potentialet, skal de nok løfte det. Men det kræver, at man som leder er god til at støtte op.

HR’s manglende mandat er passé

Skal HR lykkes med de mange vigtige opgaver, som banker på, er det afgørende, at man sidder med ved bordet, hvor de forretningsstrategiske beslutninger træffes.

Hanne er dog ikke bekymret for HR’s mandat, som hun oplever, er stærkt i de fleste større virksomheder - godt hjulpet af blandt andet ESG-dagsorden og et øget fokus på people data og HR Analytics.

Det handler om at blive en del af forretningen og lede med, og det er altid 100 gange nemmere, hvis du kan vise et dashboard og tale forretningens sprog.   

- Jeg kan godt lide, når HR bliver datadrevet. Der findes masser af beregninger på, hvad et lavt engagement koster virksomheden eller hvor meget, det kan løfte effektiviteten, hvis du forbedrer performance management scoren.

- Men det er klart, at leverer du udelukkende operationel og transaktionel HR, så får du aldrig en plads ved bordet, understreger hun.

HR skal dog passe på med ikke at udvikle sig til et uoverskueligt maskinrum med alt for mange tandhjul, som ikke leverer værdi.

- Det handler om at ’keep it simple’ og vælge de indsatser, der skaber størst mulig impact. For at gøre det, skal du forstå forretningen til bunds og vide, hvordan ændringer i organisationen vil påvirke den, understreger hun.

Tag udgangspunkt i forretningen og arbejd aktivt med kulturen  

Skal Hanne give et godt råd til andre HR-ansvarlige, bliver det da også ét, hun selv kommer til at følge til punkt og prikke i sin nye stilling hos DLG.

- Du skal tage udgangspunkt i forretningen og arbejde aktivt med kulturen. Først når du forstår alle grene og hjørner af forretningen og de mennesker, der arbejder i den, kan du for alvor gøre en forskel og ramme rigtigt med dine initiativer.

- Og så skal du være vågen, når det gælder digitaliseringsdagsordenen, som tordner frem i disse år. Hvis man virkelig vil drive HR strategisk, er digitalisering helt afgørende for, at du kan få de data, du har brug for. Ligesom det er afgørende, at du kan tiltrække de rigtige kompetencer, der kan arbejde ind i det, siger Hanne og slutter:

- Digitalisering kræver massive investeringer, og som HR-direktør skal du kæmpe for at være med på den dagsorden. Ellers bliver det ofte de mere forretningskritiske og kundevendte systemer, som prioriteres.