<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
as3_2017_2940-949044-edited

Ledelse | Læs på 5 min

Ledelse: Sådan håndterer du den svære samtale

Lisbeth Bygsø-Petersen

Som leder vil du fra tid til anden komme til at stå i en situation, hvor det er nødvendigt at tage en svær samtale med en medarbejder. I dette indlæg kan du blive klogere på, hvad der kendetegner den svære samtale, og hvordan du som leder forbereder dig.

Hvad gør du, hvis en medarbejder pludselig ikke leverer de resultater, du forventer? Eller griber du ind, hvis du gentagne gange observerer, at medarbejderen havner i konflikt med en kollega? Og hvad er din reaktion, hvis en medarbejder møder usoigneret frem på arbejdspladsen eller fire dage i træk lugter af alkohol?

De nævnte situationer er blot få blandt mange, ledere i al almindelighed beskriver som svære at håndtere. De kalder nemlig på en alvorssnak, der let kan sætte medarbejderens følelser i bevægelse og udfordre relationen mellem leder og medarbejder.

Der findes derfor talrige eksempler på, at denne snak ikke bliver til noget, da konsekvenserne set med lederens øjne virker uoverskuelige. Og det er det værste, der kan ske. 

Derfor er det vigtigt, at du aldrig udskyder eller helt undlader en samtale med en medarbejder blot fordi, du på forhånd forventer, den bliver svær.

Du kan med god grund kalde den svære samtale for den vigtige samtale. Det er nemlig vigtigt, at der sker en ændring på baggrund af samtalen. Og det er dit ansvar som leder at sørge for, det sker. For hvis ikke medarbejderen bliver bekendt med din holdning og får mulighed for at korrigere sin adfærd, kan det i yderste konsekvens ende med, at jeres samarbejde må slutte.

Det er vigtigt, at den svære samtale ikke forveksles med en opsigelsessamtale. Udgangspunkt for den svære samtale er altid, at du med baggrund i dit ønske om en adfærdsændring forventer at fastholde medarbejderen i sin stilling.

as3_aarhus_0153-1

Vis rettidig omhu

Desto tidligere du som leder tager samtalen, jo mindre svær bliver den både for dig og medarbejderen.

Som leder skal du sørge for at tage initiativ til samtalen i det øjeblik, du konstaterer en uønsket adfærd fra medarbejderens side. Du må aldrig antage, at uønsket opførsel eller manglende performance går over, for det gør det bare sjældent. Så sørg for at have mod til at få taget hul på dialogen i tide – både for din egen, medarbejderens og jeres kollegers skyld.

Af samme årsag må du aldrig udskyde ømtålige emner, du gerne vil drøfte med medarbejderen, til den årlige MUS-samtale – heller ikke selvom denne måske kun ligger en måned fremme i tiden.

MUS-samtalen er en udviklingssamtale, der retter fokus på fremtiden. Den svære samtale handler om, at der netop nu er grus i maskineriet. Altså elementer, der hurtigst muligt skal italesættes og helst fjernes, så problemerne ikke bliver så store, at de potentielt kan ødelægge jeres samarbejde.

Forberedelse er altafgørende

Hvis den svære samtale skal blive succesfuld, er det helt afgørende, at du forbereder dig grundigt. Du skal eksempelvis være helt klar på, hvad du som leder vil opnå med samtalen.

Der må ikke være tvivl om, hvilken adfærd du vil have ændret. Medarbejderen må ikke kunne gå fra samtalen med et sløret billede af, hvad det egentlig er, han eller hun skal ændre i sin hverdag.

Du skal også gøre dig klart, hvad samtalen kan komme til at betyde for den relation, du har med medarbejderen.

Selvom det er dig, der beder medarbejderen om at korrigere nogle ting, er det samtidig også dig, der har ansvaret for at fastholde den gode relation til medarbejderen. Det kan nemlig være meget, meget svært for medarbejderen pludselig at befinde sig i et samtalefelt, hvor lederen står fast på en adfærdsændring. Medarbejderen bliver måske ked af det eller frustreret.

Dit udgangspunkt for samtalen skal derfor altid være, at det er en bestemt adfærd eller et bestemt problem, du gerne vil have ændret. Det gør det lettere for medarbejderen at håndtere følelsesmæssigt, når det er bolden og ikke manden, du går efter.

as3_2017_2629-841895-edited

Giv plads til medarbejderens perspektiv

Det ikke ualmindeligt, at medarbejderen enten stiller sig uforstående eller ikke kan genkende de ting, der bliver påpeget under samtalen. Hvis det er tilfældet, skal du som leder gøre det klart, at du har et andet perspektiv på sagen.

Du skal selvfølgelig også respektere og lytte til det perspektiv, medarbejderen har. Der kan jo være tilfælde, hvor dine ønsker til fremtiden slet ikke matcher de ressourcer, medarbejderen har til rådighed. I skal derfor begge respektere, at ting kan opfattes forskelligt.

Hvis dine perspektiver ligger langt fra medarbejderens, er øvelsen at forsøge at skabe et fælles, gensidigt billede af, hvad der skal ske fremadrettet.

Hvis I ikke får skabt dette billede, har medarbejderen jo kun begrænsede muligheder for at gøre noget anderledes.

Derudover skal der gerne ligge en fast aftale om, hvordan og hvornår I følger op. Hvis du får taget udfordringerne i opløbet, kan du måske nøjes med en enkelt samtale. Men i langt de fleste tilfælde vil det være naturligt med en eller flere opfølgende samtaler.

Komplekse tilpasninger kræver tid

Hvor lang tid, der skal gå mellem de opfølgende samtaler, afhænger af, hvilken problemstilling der har givet anledning til den svære samtale.

Hvis det handler om enkle adfærdsændringer, eksempelvis at medarbejderen skal komme til tiden, friske sin personlige hygiejne op, skal tale ordentligt til andre eller huske at sige godmorgen til sine kolleger, kan opfølgningen finde sted efter ganske kort tid.

Er der derimod tale om opgaver, som medarbejderen skal tilegne sig eller forstå på en anden måde, skal du som leder også være tålmodig. Du skal give medarbejderen mulighed for at ændre sit mind-set og måske tilegne sig nye kompetencer, specielt hvis der er tale om komplekse arbejdsopgaver.

Selvom en opfølgning først er aftalt til at finde sted om tre måneder, må du ikke undlade at give feedback i perioden frem mod denne samtale. Tværtimod. Når du oplever, at medarbejderen løser opgaven, som du gerne vil have det, skal du huske at gøre opmærksom på det. Så får medarbejderen en klar fornemmelse af, hvad det egentlig er, du forventer – og så kan han eller hun fortsætte ad samme spor.

Lisbeth Bygsø-Petersen

Lisbeth Bygsø-Petersen

Er direktør for Trivsel & Coaching hos AS3 Transition. Har arbejdet med ledelse, strategi og mennesker i over 20 år. Har 16 års erfaring hos SOS International som blandt andet HR-chef og har også tidligere været administrerende direktør på Ortopædisk Privathospital Aarhus. Derudover 3 års erfaring som coach og konsulent ved sin eget konsulentvirksomhed Bygsø Consult.

Forrige indlæg

HR-chef i Horsens: ”Vi vil sikre alle uanset alder et godt arbejdsliv”

Næste indlæg

Vær i god tid: Få talt med din arbejdsgiver om den sidste del af dit arbejdsliv

Kommenter indlægget