Når psykologisk tryghed bliver en undskyldning og et magtmiddel

Psykologisk tryghed er blevet et af tidens stærkeste idealer i ledelse og samarbejde, med god grund. Men hvad sker der, når idealet forvandles til bekvemmelighed, blinde vinkler og magtinstrument? 

Psykologisk tryghed er blevet dansk arbejdslivs nye trylleord. Med rette. I teams med høj psykologisk tryghed siger folk det højt, når noget skurrer. De stiller spørgsmål, indrømmer fejl og udfordrer idéer, før problemerne vokser sig dyre.  

Når det fungerer, er det præcis, som Amy Edmondson oprindeligt beskrev: en fælles oplevelse af, at det er sikkert at tage interpersonelle risici uden at blive ydmyget eller straffet.  

Men netop fordi begrebet lyder så varmt og rigtigt, bliver det også sårbart. For psykologisk tryghed kan glide; ikke som et pludseligt kollaps, men som en stille forskydning – fra mod og læring til bekvemmelighed, uklarhed og i værste fald manipulation.

Den fejl, jeg oftest ser, er ikke ond vilje, men en grundlæggende misforståelse: at psykologisk tryghed handler om at undgå ubehag, mens det i virkeligheden er det modsatte. Psykologisk tryghed handler om, at vi kan gå ind i det, der er ubehageligt – og blive der – uden at ydmyge, straffe eller lukke hinanden ned.

Psykologisk tryghed er ikke det samme som komfort. Den er en forudsætning for læring, men kun i kombination med klare krav og forventninger. Den mest bæredygtige kultur er ikke den, hvor alt føles trygt, men den, hvor høj tryghed går hånd i hånd med tydelighed om kvalitet, ansvar og retning. Uden den kobling risikerer trygheden at blive rar, men tom. En kultur, der beskytter relationer, men ikke udvikler hverken mennesker eller resultater.

Tryghed uden retning udhuler ledelsesrummet 

Noget af det, jeg ofte bliver spurgt om, er: “Kan man blive for psykologisk tryg?” Det korte svar er: Ja – hvis tryghed ikke længere er koblet til opgave, ansvar og ledelsesrum. 

Jeg møder ledere, der oplever medarbejdere, som i tryghedens navn kommenterer på alt, kritiserer beslutninger, der allerede er truffet, og igen og igen genåbner diskussioner, som organisationen er nødt til at komme videre fra. Det bliver til plapren uden retning. Kritik uden relevans. Uenighed uden ansvar.

Når psykologisk tryghed bliver brugt som argument for, at alt kan udfordres hele tiden, sker der en stille magtforskydning. Pludselig er al autoritet til forhandling. Pludselig er ledelsesbeslutninger ikke længere beslutninger, men oplæg. Pludselig bliver det uklart, hvem der egentlig har mandatet til at sætte retning. Det er ikke psykologisk tryghed. Det er manglende afgrænsning.

Psykologisk tryghed betyder, at man kan sige noget kritisk uden at blive ydmyget eller straffet. Det betyder ikke, at alle synspunkter er lige relevante, lige timede eller lige vigtige. Og det betyder ikke, at ledelsesrummet ophæves.

Her bliver lederansvaret tydeligt. Dit ansvar er ikke den enkelte ytring, men helheden. For teamet. For opgaven. For retningen. Hvis én medarbejder – bevidst eller ubevidst – kommer til at dominere rummet, dræne energien eller underminere beslutningskraften, så er det ikke et svigt af psykologisk tryghed at gribe ind. Det er ledelse.

At sige:
“Nu har vi hørt pointen – lad os komme videre.” 
“Det her er besluttet, og nu handler det om eksekvering.” 
“Den kritik er ikke hjælpsom i den her sammenhæng.” 
… er ikke at lukke munden på nogen. Det er at beskytte rummet for resten af teamet.

Psykologisk tryghed kompromitteres ikke af tydelige grænser, men af utydelighed.  

I mit arbejde som erhvervspsykolog ser jeg særligt fire faldgruber, som kan udvande begrebet og gøre psykologisk tryghed til det stik modsatte af det, det egentlig var tiltænkt Konkrete risici, du kan lære at spotte, før de sætter sig som kultur.

1: Tryghed som skjold mod feedback og ansvar

Du kan høre det på sproget, når tryghed bliver brugt som et stopskilt.

“Det føles ikke trygt, at du siger det.” 
“Jeg bliver utryg af den forventning.” 
“Jeg oplever, at du kritiserer mig.”

Pointen er ikke, at folk ikke må reagere på kritik, feedback eller sige fra, hvis en kommentar er over grænsen. Pointen er, hvad der sker bagefter. Hvis psykologisk tryghed i praksis betyder, at krav og kvalitet ikke kan adresseres, så forsvinder læringen, og ansvaret bliver diffust. Det øger risikoen for en kultur, hvor kvalitet, udvikling og performance daler.

Tegn at holde øje med

• Feedback bliver pakket ind, udsat eller helt undgået “for stemningens skyld”.
• Tryghed nævnes oftere end konkrete forventninger, roller og kvalitet.
• Problemer bliver personlige (“jeg føler…”) i stedet for faglige (“opgaven kræver…”).

2: Pænhedskultur forklædt som tryghed

Der findes en særlig dansk variant: Pænhedskulturen. Vi kalder den ofte “god tone”, “hygge” eller “vi skal have det rart sammen”. Problemet er, at teams kan blive meget høflige, og samtidig meget tavse.

Psykologisk tryghed betyder ikke, at man “er sød”, glider af eller forsøger at undgå uenighed. Tværtimod. I et trygt miljø forventes det, at man deler de kritiske observationer og tager de nødvendige debatter, også når det ikke føles rart.  

Konsekvensen ved pænhedskultur er ikke konfliktfrihed, det er snarere konflikt på afbetaling. Den ligger og simrer under overfladen, vokser, bliver personlig og blusser senere frem i uventede former og situationer som fx passiv modstand, sidesnak, grupperinger, små stikpiller eller i yderste konsekvens som pludselige opsigelser.

Tegn at holde øje med

• Møder med høj enighed og lav grad af refleksion (“det lyder fint…”) - uden reelle drøftelser.
• Kritiske pointer kommer efter mødet i stedet for i rummet.
• “Vi skal have en god stemning ” bliver et argument imod at tage hånd om det svære.

3: Kravsvaghed og tab af faglig præcision

Her er et udsagn, som er både sandt og sympatisk, men har tænder: “Det er okay at fejle.” Ja, det er okay at fejle, når fejl bliver brugt til at lære. Men hvis “det er okay” bliver til, at fejl bare passerer, opstår en kultur, hvor faglig stolthed udhules.  

Høj psykologisk tryghed uden forventninger om høj kvalitet risikerer at blive en komfortzone, hvor trivsel ikke længere kobles til resultater og læring.  

Konsekvensen er snigende. Man sænker barren uden at sige det højt. Og når ingen kan være den, der “ødelægger trygheden”, bliver standarden i stedet sat af de mindst ambitiøse, eller de mindst motiverede.

Tegn at holde øje med

• Gentagne fejl uden tydelig læringsopsamling: Hvad gør vi anderledes fremadrettet?
• Uklart ejerskab: “Nogen” skulle have fanget det.
• Høj faglighed og ambitioner omtales som noget, der “skal balanceres” med trivsel, i stedet for at se dem som gensidigt afhængige.

4: Tryghed som valuta i et magtspil

Den mest følsomme – og måske mest oversete – skyggeside er, når psykologisk tryghed bliver en social valuta, der kan veksles til ekstra arbejde eller ansvar.   Det kan ved første øjekast se tilforladeligt ud. En leder eller kollega deler noget sårbart, personligt eller svært. Rummet bløder op, og medarbejderen får sympati. Kort efter kommer den “lille” forespørgsel: “Kan du for øvrigt ikke lige…?”, ”Du er jo så hurtig og dygtig…”

Det er ikke nødvendigvis bevidst manipulation, men effekten kan være den samme. Grænsen mellem omsorg og udnyttelse bliver uklar, og pludselig er det svært at sige fra. Her bliver psykologisk tryghed farlig et dække over magtens klassiske mekanik: Den, der sætter rammen, bestemmer også, hvornår rammen “er tryg”, og hvornår den ikke er.  

Tegn at holde øje med

• Sårbarhed bruges som adgangsbillet til ekstra indsats fra andre.
• Den samme type medarbejder bliver altid den, der bærer, lytter, dækker ind).
• Det føles utrygt at sige fra over for bestemte personer.

Psykologisk tryghed som selvfortælling

To mekanismer går typisk igen, når psykologisk tryghed begynder at skride: ritualisering og blind tillid. 
For det første bliver psykologisk tryghed let et ritual. Når et begreb får status som modeord, opstår trangen til at markere det med fx en workshop, en værdiplakat, et slide i lederpræsentationen.

Problemet er bare, at markering let bliver forvekslet med praksis. Så opstår selvfortællingen “Vi har psykologisk tryghed”, som om det er en egenskab, man kan erhverve én gang for alle. I virkeligheden er psykologisk tryghed en bevægelig tilstand, som konstant er under forhandling. Den ændrer sig, når nye kolleger kommer til. Når presset stiger. Når konflikter, fejl eller forandringer rammer. Eller når hierarki og status ændrer sig.

Når vi taler om tryghed som noget, “vi har”, mister vi blikket for, hvornår den er ved at forsvinde. Derfor giver det mere mening at tale om psykologisk tryghed som noget, der skal vedligeholdes og plejes over tid.  

Den anden mekanisme hænger tæt sammen med den første: Tillid kan blive en sovepude. Danmark er et høj­tillids­samfund, og det er en enorm styrke. Men høj tillid kan også gøre os mindre opmærksomme på, at magt og ulighed ikke forsvinder. Hvis vi automatisk tolker god tone som sund kultur, overser vi let, hvem der faktisk kan sige noget kritisk uden social pris,  og hvem der ikke kan. Hvem der bliver opfattet som “svær”, hvem der får lov til at sige nærmest alt, og hvem der bliver ved med at tilpasse sig, så andre kan føle sig trygge. Her bliver tilliden ikke et værn mod problemer, men et slør, der dækker over dem. 

Et mere bæredygtigt udgangspunkt er derfor ikke at slå fast, at “her er der psykologisk tryghed”, men at holde fast i nysgerrigheden: Hvad sker der her, når nogen siger noget, vi ikke har lyst til at høre?

Fire greb, der skiller kosmetik fra kultur

1: Gør definitionen skarp og brug den som fælles kontrakt 

Psykologisk tryghed betyder ikke fravær af kritik og uenighed. Det betyder heller ikke, at alle synspunkter er lige relevante, eller at alle beslutninger er til forhandling. Det betyder fravær af ydmygelse og straf, når vi bringer kritik, tvivl og fejl frem.  

Praktisk sætning i hverdagen: “Vi kan godt være uenige og stadig være respektfulde. Lad os gøre det tydeligt.”

2) Kobl tryghed til forventninger: “Vi passer på mennesker, og vi er tydelige om kvalitet”

Tryghed uden forventningsafstemning bliver hurtigt uklarhed. Gør roller, succeskriterier og standarder konkrete, så feedback ikke føles som en personlig dom, men som en del af opgaven.

Praktisk sætning: “Det her handler ikke om dig som person, det handler om opgaven, og det, den kræver.”

3) Træn den svære muskel: Uenighed i rummet

Hvis jeres møder er uden friktion, så er det ikke nødvendigvis et sundhedstegn. Det kan være pænhedskultur. Indfør en enkel vane i jeres møder: Én person har rollen som “kritisk ven”. Ikke for at være besværlig, men for at sikre, at alternativer bliver sagt højt. Husk, at uenighed skal have et formål: at kvalificere beslutninger, ikke at holde dem åbne for evigt.

Praktisk sætning: “Hvad er den bedste indvending mod det her?”

4) Hold øje med asymmetri: Hvem kan være sårbar, hvem fylder meget,  og hvem betaler prisen?

Vær nysgerrig på:

• Hvem taler mindst, når det bliver svært?
• Hvem tager ansvar, når andre slipper?
• Hvem tager meget taletid, og med hvilken effekt på rummet?
• Hvem kan sige nej uden at miste anseelse?

Praktisk sætning: “Hvem får sværest ved at sige fra her, og hvordan opdager vi det?”

Psykologisk tryghed er ikke en tilstand, man kan uddelegere eller vedtage én gang for alle. Den er et vilkår, der konstant formes af dem, der sætter rammerne.   Derfor er psykologisk tryghed altid et ledelsesansvar. Ikke i betydningen kontrol, men i betydningen afgrænsning. At skabe rum, hvor det er muligt at sige det svære og samtidig tydeligt, hvornår noget er sagt færdigt, besluttet og skal omsættes til handling.

Når psykologisk tryghed mister sin retning, er det sjældent, fordi nogen vil misbruge den. Det er oftere, fordi ingen tager ansvaret for at lede den.