Den farligste magt er den, du ikke forholder dig til

Du kan ikke lede mennesker uden magt, men du kan sagtens være leder 
uden at forstå den. Og det er ofte dér, problemerne begynder. 

Der findes en sætning, du næsten aldrig hører en leder sige højt. “Jeg elsker magt.” Måske med undtagelse af typer som Trump, Putin og - uden sammenligning i øvrigt - Bjarne Corydon.  Det er ikke, fordi tanken ikke strejfer mange ledere, mig selv inkluderet. For retten til at bestemme og diktere retningen kan være berusende, vanedannende endda.

Alligevel putter vi med magten, fordi den skurrer i ørene. Lidt som at indrømme, at man godt kan lide at høre sin egen stemme i møder, eller at man faktisk nyder at bestemme over andre.

Magt er blevet sådan et ord, vi helst taler udenom, selvom den er overalt i arbejdslivet. Den sidder i titlerne på LinkedIn. Den gemmer sig i møderne. Den flytter rundt på prioriteringer, budgetter, mennesker og beslutninger, ofte uden at nogen siger ordet højt.

Du kan ikke være leder for andre mennesker uden magt, men du kan sagtens være leder uden at forstå den eller bruge den hensigtsmæssigt. Og det er ofte dér, problemerne begynder.

Den mærkelige modvilje mod magt

Tydelig ledelse er et ideal i tiden, men magt er et fy-ord. Det er en lidt mærkelig kombination. For hvad er tydelig ledelse egentlig, hvis ikke netop evnen – og modet – til at bruge sin magt tydeligt og transparent? Alligevel hører jeg igen og igen variationer af den samme sætning: "Vi har en meget flad struktur hos os." Det lyder godt. Næsten så rigtigt, at man ikke engang behøver undersøge, om det virker - og ufuldstændig ufarligt at sige højt.  

Men hvis man bliver hængende længe nok i organisationer med meget flade strukturer, opdager man ofte noget andet. Beslutninger tager evigheder. Konflikter får lov til at ulme under overfladen sammen med gedulgte magtkampe, og ansvar flyder rundt som en badebold i et svømmebassin. Alle kan slå til den, ingen ejer den.

Den flade struktur kan blive en elegant måde at undgå at tale om magt på. Men magten forsvinder ikke, bare fordi vi holder op med at nævne den. Den flytter bare ind i skyggerne, og derfra bliver den langt sværere at få øje på – og langt sværere forhandle.

Magt er ikke en fejl. Den har en funktion.

Når vi undgår ordet magt, skyldes det ofte en misforståelse. Vi forbinder magt med manipulation, dominans eller autoritær ledelse. Og ja – magt kan bruges sådan, det viser både historien og nutiden med al tydelighed. Men i organisationer er magt i sin mest nøgterne form noget helt andet, nemlig evnen til at få noget til at ske. Evnen til at få mennesker til at gøre noget, de ellers ikke nødvendigvis ville have gjort.  

Det kan ske gennem fx:

• Ressourcer

• Beslutninger

• Prioriteringer

• Sanktioner

• Anerkendelse

• Eller ganske enkelt gennem din position

I organisationer har magt en klar funktion, og hvis ikke den er klart defineret, vil der alligevel opstå forhandling af magten, som tager tid og fokus fra opgaveløsningen.

Magt lever i relationer

Du kan opleve det samme døgn. Klokken 10 sidder du i møde med direktionen og føler dig forholdsvis magtesløs. Klokken 14 sidder du i dit eget team og er pludselig den mest magtfulde person i rummet. Samme menneske. To forskellige kontekster. To helt forskellige positioner.

Magt er ikke en fast størrelse. Den er situationsbestemt, relationel og flydende. Du kan have den formelle magt uden reelt at have indflydelse. Og du kan have enorm indflydelse uden nogen titel overhovedet.

Spørg bare:

• Den erfarne specialist i teamet  

• Den uofficielle kulturbærer  

• Den medarbejder, som alle går til, når noget går galt.  

Magt kan tegnes i organisationsdiagrammer, men den lever i relationer.

Jo højere du sidder, jo større bliver ringene i vandet

Der er dog én ting, der næsten altid følger med opad i organisationen: Effekten af dine handlinger vokser. Forestil dig en sten, der rammer vandet. Hvis du sidder langt nede i organisationen, rammer stenen nærmest lydløst, og ringene stopper hurtigt. Hvis du sidder højt oppe, rammer den som en kampesten og sender ringe hele vejen ud i organisationen.

"Jeg er jo stadig den samme, som før jeg blev leder", tænker mange. "Jeg  siger den samme joke, sender den samme mail, stiller det samme spørgsmål". Ja, stenen er muligvis den samme, men den rammer fra en større højde, og effekten er ikke længere den samme.

Når en leder siger: "Jeg er faktisk lidt bekymret for kvaliteten i det her...", så sætter det ofte en masse i gang. Pludselig sidder seks mennesker og laver analyser, to andre har travlt med at indkalde til møder og en projektleder sover dårligere om natten. Hvis jeg beder en af mine medarbejdere om at sende mig sine ideer til en kundepræsentation – og ikke angiver en deadline - så får jeg det lynhurtigt, selvom det måske slet ikke var hverken nødvendigt eller hensigtsmæssigt i forhold til andre prioriterer i virksomheden.  

Lederen tænker måske slet ikke videre over det.  "Jeg nævnte det jo bare."  Ja, men du nævnte det med magt. Det kan godt være, det ikke var din intention at sætte en masse i gang, men magt fungerer ikke på intention. Den fungerer på effekt. Uantastet kan det føre til en af de mest undervurderede udfordringer i ledelse: privilegieblindhed. Jo mere magt du har, jo færre ærlige tilbagemeldinger får du, og jo sværere bliver det at se konsekvenserne af din egen adfærd.

Falske sandheder om magten

Der findes en anden misforståelse om magt, som ofte sniger sig ind i moderne ledelsesdiskussioner. Nemlig den, at magt står i modsætning til de såkaldt “bløde værdier” i organisationer.

At magt:

• skaber mistrivsel

• spænder ben for psykologisk tryghed

• udelukker involvering

• kvæler engagement og motivation

• gør organisationer mindre innovative

• står i vejen for samarbejde

• underminerer tillid

• eller gør ledelse unødvendigt hierarkisk.

Men det er en falsk modsætning. For du får ikke psykologisk tryghed uden tydelighed, og tydelighed kræver magt. Du får ikke reel involvering uden klare rammer, og de skal sættes. Og du får ikke stærke fællesskaber uden nogen, der sætter retningen.  Magt er ikke modsætningen til gode arbejdspladser, men forudsætningen for dem. Hvis den bliver brugt rigtigt.

Ledelse er et privilegium til låns

Den danske teolog og filosof K.E. Løgstrup formulerede noget, som burde hænge på væggen i enhver ledergruppe: “Vi holder altid noget af et andet menneskes liv i vores hånd.” Når du er leder, gælder det også på jobbet.

Du holder et stykke af andre menneskers arbejdsliv i dine hænder: 

• Deres motivation

• Deres udvikling

• Deres arbejdsglæde

• Deres trivsel

Det er ikke bare en poetisk formulering. Undersøgelser viser, at medarbejdere vurderer, at deres leder har lige så stor betydning for deres mentale helbred som deres ægtefælle. Med andre ord: Din måde at bruge din magt på følger ikke bare folk rundt på kontoret. Den følger dem med hjem.

Ledelse ikke bare en position men et privilegium, du har til låns. Og hvis du lader magten stige dig til hovedet, mister du både magten og privilegiet. Måske ikke formelt, men i praksis – og dermed formentlig også formelt inden længe.  

Hvor kommer din autoritet egentlig fra?

Mange ledere tror, deres autoritet kommer ét sted fra: Titlen. De bliver ansat som leder, får personaleansvar, et organisationsdiagram med en kasse omkring deres navn. Og så burde autoriteten automatisk følge med. Men sådan fungerer det ikke i praksis. Autoritet i lederrollen opstår næsten altid fra flere steder på én gang. 

Oppefra
Organisationen giver dig rollen, den formelle magt og retten til at træffe beslutninger, prioritere ressourcer og sætte retning.

Nedefra 
Medarbejderne accepterer dig som leder. Ikke kun formelt, men i praksis. De vælger at følge dig, fordi de oplever, at din ledelse skaber tryghed og tro på fremtiden.  

Udefra 
Resultaterne taler. Når ting lykkes, vokser din autoritet. Når de ikke gør, bliver den ofte udfordret.

Indefra
Du selv kan stå i rollen. Du kan tage beslutninger, også når de er upopulære. Du kan være tydelig uden at blive hård, og lyttende uden at blive vag.

Kompetencerne 
Folk har respekt for det, du kan. Forstår du opgaven? Kan du stille de rigtige spørgsmål? Kan du hjælpe teamet videre, når de sidder fast?

Når de fem kilder spiller sammen, opstår der naturlig autoritet. Den slags autoritet, hvor mennesker følger dig, ikke kun fordi de skal, men fordi det virker rigtigt for dem.  

Men i mange organisationer er balancen skæv. Nogle ledere har meget autoritet oppefra, men næsten ingen nedefra. Andre har stor faglig respekt, men mangler den organisatoriske tyngde til at sætte retning. Og nogle står i den svære position, hvor de har titlen, men skal kæmpe for legitimiteten.

Når det sker, opstår der noget andet: Formel magt uden reel indflydelse. Og det er en af de mest krævende positioner at lede fra. For når autoriteten ikke bæres af flere kilder, bliver lederen let tvunget til at bruge den eneste, der er tilbage: Titlen. Og jo mere du må bruge din titel og din magt, jo tydeligere bliver det, at autoriteten ikke rigtig er der.  

Du kan sammenligne det med den klassiske situation ved  middagsbordet derhjemme. Når man for tredje gang med en lettere skinger tone i stemmen siger til lille Knud, at han skal spise sin broccoli - og alle ved, at hvis man er nået dertil, så var autoriteten nok forsvundet allerede ved første bid. 

Den svære disciplin at dosere sin magt

Hvis der er én ting, der afgør, om magt bliver konstruktiv eller destruktiv, er det ikke strategier eller værktøjer. Det er selvindsigt og evnen til at stille dig selv nogle lidt ubehagelige spørgsmål:  

• Hvilken effekt har min adfærd egentlig på andre?

• Hvad sætter jeg i gang, uden at vide det?

• Hvornår bruger jeg magt for organisationens skyld og hvornår for mit eget ego?

På mange måder handler ledelse om noget meget mere lavpraktisk, end vi nogle gange gør det til. Det handler om at tilføre det, der mangler, men ikke mere, end der behøves. At dosere sin magt. Magten er den platform, hvorfra du har mulighed for at udføre din ledelse. Nogle gange skal du træde tydeligt frem og sætte retning. Andre gange skal du holde igen, give plads og lade andre tage styring.

For lidt magt – og organisationen mister retning. For meget magt – og mennesker mister ansvar. Ledelse ligger næsten altid et sted midt imellem. Derfor starter god magtforvaltning med noget så simpelt – og så svært – som at blive klogere på dig selv.

Spørg folk tæt på dig. Ikke dine medarbejdere, men dem derhjemme: "Hvornår fylder jeg for meget?", “Hvornår lytter jeg for lidt?”. Hvis du tør høre svaret, lærer du ofte mere om dig selv, end nogen lederbog kan lære dig.