I mit arbejde som erhvervspsykolog ser jeg det igen og igen: Elefanten står midt i rummet, men ingen siger noget. Ikke fordi ingen kan se den, men fordi det føles farligere at tale end at tie. Organisatorisk stilhed er et udbredt, men undervurderet fænomen, der kan få alvorlige konsekvenser for både organisationer og samfund.
Elefanten i rummet
I mange organisationer – private såvel som offentlige – findes der viden om problemer, risici og uhensigtsmæssige beslutninger, som aldrig når op til ledelsen. Medarbejdere og mellemledere taler om det ved kaffemaskinen, i fortrolighed eller i frustration, men sjældent dér, hvor det faktisk kunne gøre en forskel.
Dette fænomen er ikke nyt. Allerede i år 2000 beskrev Elizabeth W. Morrison og Frances J. Milliken begrebet organisatorisk stilhed som et kollektivt mønster, hvor medarbejdere systematisk undlader at ytre bekymringer, kritik eller vigtige informationer, fordi de oplever, at det er nytteløst eller farligt at gøre det.
Stilheden opstår ikke, fordi medarbejdere mangler holdninger eller engagement, men fordi organisationens kultur og magtstrukturer gør tavshed til den rationelle strategi.
Historien er fuld af eksempler på, hvad der kan ske, når ingen siger noget. Danske Banks hvidvaskningsskandale fra 2016 er et nærliggende dansk eksempel. Efterfølgende undersøgelser pegede på, at viden om problematiske forhold eksisterede længe, før sagen eksploderede offentligt – men uden at føre til handling. Stilhed blev normaliseret, og ansvaret diffunderede.
Passivitet som strategi
Spørgsmålet dukker ofte op i både organisationer og samfundsdebatten: Hvorfor er der ingen, der stopper det her?
Passivitet er ikke altid et udtryk for ligegyldighed. Tværtimod kan det være en yderst effektiv overlevelsesstrategi i hierarkiske systemer. Epstein-sagen, der lige nu ruller i amerikansk politik, illustrerer mekanismen tydeligt. Man kan med rette undre sig over den manglende politiske handling, når nu hovederne er begyndt at rulle i Europa. Relativt få republikanske senatorer har åbent valgt at gå imod Donald Trumps regering og det republikanske parti.
I en potentiel rigsretssag i Senatet kræves der to tredjedeles flertal for at dømme en præsident. Da Demokraterne udgør lige under halvdelen af Kongressen, kan de ikke gøre det uden opbakning fra republikanske medlemmer. I praksis ville det kræve, at mindst 17 republikanske senatorer brød med partilinjen og sagde: “Nok er nok.” Det er ikke sket. Ikke fordi informationen nødvendigvis har manglet, men fordi den individuelle pris ved at bryde med loyaliteten, konformiteten og partiets normer kan opleves som for høj.
Mekanismen ligner den, vi ser i andre lande og organisationer: Jo mere magtfuld autoriteten er, og jo tydeligere normerne er for, hvad man bør mene og sige, desto mere risikabelt føles det at afvige. Tavshed bliver en måde at beskytte sig selv på.
Den psykologiske forklaring: Milgrams lydighedsforsøg
En af de mest kendte psykologiske forklaringer på denne type adfærd stammer fra Stanley Milgrams klassiske lydighedsforsøg fra 1960’erne. I eksperimentet blev almindelige mennesker bedt om at give, hvad de troede var, elektriske stød til en anden person, når denne svarede forkert på spørgsmål. En autoritet i form af en forsøgsleder, iført lægekittel, opfordrede deltagerne til at fortsætte, selv når ”offeret” skreg af smerte.
Resultatet var rystende: En stor del af deltagerne fortsatte helt til de højeste spændingsniveauer, alene fordi en legitim autoritet bad dem om det.
Milgrams pointe var ikke, at mennesker er onde, men at situationsfaktorer, autoritet og ansvarsfralæggelse kan få helt almindelige mennesker til at handle imod deres egne moralske intuitioner.
Overført til organisatorisk stilhed betyder det, at medarbejdere ofte oplever, at ansvaret ligger ”opadtil”. Når ledelsen har truffet en beslutning – eller signalerer, at kritik er uønsket – bliver tavshed en måde at undgå konflikt, skyld og personlige konsekvenser. Man følger bare ordrerne i systemet. 
I Milgrams eksperiment skal en forsøgsperson tildele en anden person (skuespiller) elektrisk ”stød” i en læringssituation, hvis personen husker forkert. I virkeligheden undersøgte forsøgene folks tilbøjelighed til at adlyde autoriteter, når forholdet var at gøre et andet menneske fortræd.
Kejserens nye klæder – i jakkesæt
Fænomenet er ikke nyt. Der eksisterede også psykologisk utryghed på H. C. Andersens tid: I eventyret kejserens nye klæder kan alle se, at kejseren er nøgen, men ingen siger det højt. I organisationer ser man det samme, når en topleder omgiver sig med ja-sigere, og kritiske perspektiver filtreres væk på vej op gennem hierarkiet.
Problemet er, at stilhed ofte fejltolkes som enighed. Ledelsen kan få det indtryk, at alt går godt, netop fordi ingen protesterer. Men under overfladen ophobes frustration, resignation og kynisme. Organisationen mister sin evne til at lære, korrigere fejl og træffe kvalificerede beslutninger.
Når stilheden bliver farlig
I radio- og podcastprogrammet Udsyn fra 24. januar 2026 peger Mikkel Throup, professor i idéhistorie ved Aarhus Universitet, på noget helt centralt: “Demokrati er en måde at civilisere uenighed på” — og samtidig, at “mange steder er det livsfarligt at tabe en magtkamp.”
Det rejser et ubehageligt, men nødvendigt spørgsmål: Hvor demokratiske er vores institutioner og organisationer egentlig, når det kommer til stykket?
For organisatorisk stilhed opstår sjældent, fordi medarbejdere mangler holdninger. Den opstår, når omkostningerne ved at tale opleves som højere end omkostningerne ved at tie. Når kritik forbindes med illoyalitet. Når spørgsmål tolkes som modstand. Og når magt ikke tåler modspil.
Derfor er det afgørende spørgsmål ikke, hvorfor medarbejdere tier. Det er, hvad organisationer konkret gør for at skabe rammer, hvor det er både muligt og meningsfuldt at tale. For elefanten i rummet forsvinder ikke af sig selv. Den vokser — i tavshed og i frustration.
At bryde stilheden kræver mere end opfordringer til “åbenhed” og ”Psykologisk Tryghed”. Det kræver ledere, der aktivt tåler uenighed. Strukturer, der beskytter den, der taler. Og en kultur, hvor den enkelte ikke er bange for at autorisere sig selv til at have en holdning i autoriteternes nærvær.
Alt andet er ikke harmoni. Det er bare stilhed.
