Du bliver forfremmet, fordi du er dygtig. Og derefter skal du bruge en del energi på at lade være med at gøre det, du er dygtig til. Velkommen opad.
Jeg hedder Thomas. Jeg er erhvervspsykolog. Og hvis jeg skal være helt ærlig, så troede jeg længe, at jeg bare skulle blive endnu dygtigere som leder, jo højere jeg kom op. Det skulle jeg ikke.
Den erkendelse er ikke kommet på én gang. Den er vokset frem i springene undervejs. Fra specialist til teamleder, fra teamleder til leder af ledere, og nu som direktør.
Vi taler ofte om ledelse som udvikling. Som om du bare lægger lag på. Lidt mere ansvar, erfaring og overblik. Lidt mere pondus. Men hvis udvikling var hele historien, var det her meget nemmere.
For når du bevæger dig op i ledelseslagene, sker der også noget andet. Det hele bliver lidt mere indviklet, og hvis du bliver ved med at bruge det, der engang gjorde dig dygtig, begynder du stille og roligt at afvikle dig selv.
Og det er ikke bare et spørgsmål om kompetencer. Det er også dit selvbillede, der er på spil. For du har jo fået din plads, din anerkendelse og din faglige stolthed fra netop det, du var god til. Og nu er det pludselig dét, du skal træde et skridt tilbage fra.
Det er en lidt speciel karrierevej. Og det er nok også derfor, vi nogle gange ender med både at miste en god specialist og få en dårlig leder.
Det, ingen rigtig fortæller dig om at rykke op som leder
Som nyuddannet erhvervspsykolog var jeg – lad os sige det, som det er – relativt begejstret for alle mine kompetencer. Jeg kunne modellerne. Jeg kunne teorierne. Jeg kunne forklare ting. Og vigtigst af alt: Jeg kunne selv løse opgaverne. Det er en fantastisk følelse. Den holder ikke, når du rykker opad.
Når du bliver leder første gang, sker der et skift, som mange undervurderer. Du går fra at være den, der leverer, til den, der muliggør. Det lyder som en opgradering. Det føles mere som at give slip på noget, du faktisk var ret god til. Som om nogen tager en stor luns af den faglige identitet, du har brugt årevis på at bygge op.
Pludselig er din succes afhængig af andre menneskers arbejde. Nu er det ikke længere din egen faglighed, du bliver målt på, men din evne til at få andre til at lykkes. Og hvis du er bare en lille smule utålmodigt anlagt (helt tænkt scenarie), så tænker du: “Det går hurtigere, hvis jeg bare gør det selv.” Det gør det næsten altid. Det er bare ikke længere dit job.
Teamleder: Du skal holde op med at gøre det selv
Som teamleder kan du stadig “lege medarbejder” indimellem. Du kan lige tage en opgave, lige rette noget til, lige vise, at du stadig har fagligheden. Det føles godt, lidt som at komme hjem igen. Og helt ærligt, specialistopgaver har én stor fordel: Du kan mærke, når du er i mål. Det kan du ikke med ledelse. Der er altid noget mere, du kunne gøre.
Når du flirter med din tidligere rolle som specialist, er det også en fælde. Du vinder en kortsigtet tilfredsstillelse, men betaler den langsigtede pris, at du lærer dine medarbejdere tre uhensigtsmæssige ting:
-
At du ikke rigtig stoler på dem
-
At du alligevel tager over
-
At de ikke helt selv skal stå på mål
Du risikerer samtidig, at du stille og roligt bliver den travleste i rummet – uden nødvendigvis at skabe mest værdi. Tro mig, jeg har været der mere end en gang. Derfor prøver jeg at huske at stille mig selv dette ret simple spørgsmål: Hvis jeg gør det her, hvad får jeg så ikke gjort i stedet? Eller som en tidligere mentor lærte mig: Hvordan kan jeg lede mig ud af det her i stedet for at løse det selv?
Som teamler går du fra at have ansvar for opgaver til at have ansvar for mennesker. For deres retning, deres trivsel og deres resultater. Det lyder måske ikke så dramatisk, men det er det. For nu er det ikke længere nok, at du selv leverer. Nu er det din opgave at få andre til at lykkes – også når de gør det på en måde, der ikke ligner din egen.
Samtidig ændrer din position sig. Før var du ham, der fik tingene at vide, som de var. Nu er du ham, der får dem lidt pænere pakket ind, fordi du ikke længere er neutral.
Det betyder, at du kan begynde at miste noget:
-
Den direkte feedback (du var god til noget konkret)
-
Den hurtige tilfredsstillelse (opgaven er løst)
-
den klare identitet (jeg er psykolog, specialist, projektleder)
-
Den ufiltrerede plads i fællesskabet (du er stadig med, bare ikke helt på samme måde)
Det sker ikke fra den ene dag til den anden, det glider langsomt, og pludselig står du et andet sted; lidt på afstand af det fællesskab, som før var din hjemmebane.
Leder af ledere: Du mister kontrollen (og overblikket)
Da jeg blev leder af ledere, skete der noget, jeg ikke havde forudset. Jeg forstod simpelthen mindre. Ikke fordi jeg blev dummere, men fordi jeg kom længere væk fra driften. Jeg havde fået det overordnede ansvar for noget, jeg ikke længere selv kunne gennemskue i detaljen, og hvis jeg forsøgte at kompensere ved at gå ned i det igen, underminerede jeg dem, der havde det daglige ansvar.
Pludselig sad jeg i møder og talte om noget, som andre var langt tættere på og vidste meget mere om end mig, og jeg opdagede, hvor afhængig jeg var blevet af deres indsigt. Selv de bedste systemer og data kan ikke rumme de nuancer, som mennesker tæt på opgaven kan. Jeg plejer at sige, at jeg ikke er bange for modvind, men jeg er bange for at lede i blinde. Det føles lidt som at sejle i tåge. Og her bliver dine mellemledere afgørende for din sigtbarhed.
Dit arbejde ændrer igen karakter. Du sætter noget i gang, men det er andre, der fører det ud i livet. Du træffer beslutninger, men mærker dem ikke med det samme. Effekten bliver forsinket, den feedback, du får, bliver mere indirekte, og du går fra “jeg” til “vi”.
Som konsulent kunne jeg måle mig selv på mine egne resultater. Som teamleder blev andres succes mit resultat. Og som leder af ledere blev det mit ansvar, at de lykkes med at få andre til at lykkes – også når jeg ikke selv var tæt på. Hvis du er typen, der godt kan lide selv at score målene, kan det være en stor omstilling og et stort tab. Som gammel fodboldspiller har jeg altid været bedre til assisten, og jeg oplever det samme i mit arbejdsliv.
Som leder af ledere flytter din loyalitet sig fra team til organisation, og selvom det måske lyder rationelt, føles det ikke altid sådan. For i takt med det, skifter også det, du skal være optaget af - fra faglighed til retning. Og dér står du så midt i spændet. Du forstår medarbejderne, og repræsenterer samtidig beslutninger, der ikke altid giver mening set fra deres perspektiv.
Du kan ikke være fuldt loyal begge steder, og det kan mærkes som en afstand, der har skudt sig ind mellem dig og dem. Du er stadig en del af fællesskabet, men du er ikke længere inde i det på samme måde. Du er med, men du er også blevet en, man orienterer sig efter, og relationerne bliver – helt naturligt – mere bevidste, mere positionerede.
Og selv hvis du prøver at holde fast i dét, du var – “jeg er jo den samme” – så ændrer rummet sig alligevel. Folk begynder at regulere sig en smule i din nærhed. Griner måske lidt mere af dine jokes, og pakker deres uenighed lidt pænere ind. Jeg plejer at sige: prøv den samme joke af derhjemme, så finder du hurtigt ud af, hvor sjov du egentlig er.
Det er lidt som at kaste en sten i vandet fra større og større højde. Samme sten og samme bevægelse skaber større ringe. Du kan gøre og sige det samme som før, men effekten er en anden. Og samtidig får du mindre ærlig feedback. Det kræver, at du arbejder mere aktivt for at forstå din egen effekt. Jeg har selv måttet ændre små ting. Jeg går langsommere på gangen. Har ikke telefonen i hånden, fordi min tilgængelighed som leder nu også er et signal. Jeg øver mig dagligt, og guderne skal vide, at det stadig glipper for mig fra tid til anden.
Direktør: Din stemme får konsekvenser
I dag er jeg kommerciel direktør. Jeg troede, det handlede om strategi og beslutninger. Det gør det også, det er bare ikke det meste af arbejdet. Det meste handler om relationer. Ikke de nære, men de komplekse; dem, hvor interesser krydser hinanden, og hvor du sjældent kan gøre alle tilfredse på én gang:
-
Relationer i ledergruppen
-
Relationer til bestyrelse
-
Relationer på tværs af organisationen
-
Eksterne relationer til samarbejdspartnere og medier
Nu er du en del af et system, hvor interesser ikke altid er aligned, og hvor forskellige perspektiver trækker i forskellige retninger på samme tid. Og så er der noget, der for alvor ændrer spillet. Magt. Dine prioriteringer bliver nu andres virkelighed, og din stemme bliver tungere, fordi den får konsekvenser.
Det betyder, at:
-
dine ideer bliver hørt som beslutninger
-
dine spørgsmål som forventninger
-
din tavshed som stillingtagen
-
dine halve tanker som noget, nogen allerede er i gang med at føre ud i livet
-
og selv dit kropssprog kan larme i møder.
Og det mest ubehagelige er, at du selv er den sidste til at opdage det. “Det var jo bare en løs idé” holder op med at være en uskyldig sætning. Du påvirker mere og mærker mindre, og det ændrer også, hvad du er nødt til at være mere opmærksom på i hverdagen. På de tidligere ledelsesniveauer handlede det om, hvem der leverede. I rollen som direktør handler det om, hvad din adfærd sætter i gang – også når du ikke selv opdager det eller er tæt på. Og det ændrer også, hvad jeg er nødt til at være opmærksom på i hverdagen.
Noget af det, der har rykket sig mest for mig, er, at det, der før føltes som forstyrrelser – henvendelser, spørgsmål, små afbrydelser – ikke længere er støj. Det er signaler. Det er ofte der, jeg får adgang til det, jeg ellers ikke kan se. Det er der, jeg opdager, hvordan ting faktisk lander, ikke hvordan jeg tror, de lander.
Så jeg har måttet øve mig i ikke at skærme mig fra det men byde det velkommen – også når det afbryder det, jeg egentlig var i gang med. For det er ikke den Power Point, jeg sidder med, der er min opgave, det er de mennesker, der behøver min ledelse for at kunne lykkedes.
Leadership pipeline – det vi ved, og det vi glemmer
Teorien om Leadership pipeline er i virkeligheden ret enkel. Den lyder bare mere avanceret, end den er. For hvert niveau i ledelse skal du:
-
give slip på noget
-
lære noget nyt
-
ændre, hvad du bruger din tid på
-
ændre, hvad du bliver målt på
Det lyder næsten banalt, men det er det langt fra i praksis. I mit arbejde med ledere ser jeg især otte klassiske brud, som jeg også genkender i min egen ledelse:
1: Du tager dit gamle job med op i det nye
Du fortsætter med at gøre det, du var god til – bare med en anden titel.
2: Du undervurderer skiftet i det relationelle arbejde
Du leder stadig, som om nærhed er nok, men relationerne er blevet mere komplekse.
3: Du forsøger at styre mere, end du behøver
Du går ned i detaljen for at skabe tryghed og kommer til at spænde ben for andre.
4: Du glemmer, at du selv skal udvikle dig
Du bliver ved med at være den samme version af dig selv, bare højere oppe.
5: Du undervurderer, hvad din magt gør ved relationerne
Du tror, I stadig er kollegaer, men din rolle ændrer, hvordan andre møder dig.
6: Du insisterer på at være en del af fællesskabet
Du vil stadig være “en af de andre”, selvom din opgave er at stå lidt udenfor.
7: Du leder på intention – ikke på effekt
Du siger og gør det samme som før, men overser at det lander helt anderledes.
8: Du bliver ved med at prioritere som før
Du holder fast i de samme hensyn og overser, at rollen kræver, at du nogle gange vælger helheden over både individ og team.
Du skal ikke blive bedre. Du skal holde op
Så hvad kræver det egentlig? Ikke flere værktøjer eller modeller, hvis du spørger mig. Det vigtigste, jeg har lært, er ærlig talt ret usexet. Jeg troede længe, at jeg bare skulle blive skarpere, hurtigere, endnu bedre til det, jeg allerede kunne. Det skulle jeg ikke. Jeg skulle holde op.
Holde op med at være den, der løser det. Holde op med at få min værdi fra det, jeg selv leverer. Holde op med at tro, at min faglighed er det vigtigste i rummet. Det er overraskende svært at give slip på noget, der virker, og som har været en stor del af min identitet, skulle jeg hilse og sige.
Og skal jeg være helt ærlig, så lykkes det heller ikke altid. Indimellem tager jeg mig selv i lige at ville fikse noget. Lige vise, at jeg faktisk godt ved, hvad vi taler om. Det sidder stadig ret dybt. Som dengang jeg var nyuddannet erhvervspsykolog og – lad os sige det sådan – ret begejstret for alt det, jeg kunne. Det kan jeg stadig. Det er bare ikke dér, min værdi ligger længere.
Det, der ændrer sig, er ikke bare, hvad du gør, men hvad der føles som at lykkes. For så længe du selv er tæt på opgaven, giver det mening at måle dig på det, du selv leverer. Men i det øjeblik du giver slip på det, du selv er god til, flytter effekten sig væk fra dig.
Og så opstår der noget andet. Mere tvetydighed. Mere ansvar. Mindre kontrol. Men også en anden form for indflydelse, hvor det ikke længere er det, du selv gør, der tæller, men det, du får sat i gang gennem andre. En form for ledelse, som jeg – hvis jeg skal være helt ærlig – ikke ville bytte tilbage til det, jeg var god til før.
