Hvem er du, når du ikke længere er chef?

Da Mette Nøhr afgav sin titel som topchef i Clever, forsvandt den automatiske autoritet. Til gengæld blev det tydeligt, hvad der var tilbage. 

“Du får altså ikke billede på.” Det er noget af det første, Mette Nøhr siger, da vi får forbindelse. Hun er voldsomt ramt af pollenallergi den dag. Røde øjne, udslæt. “Det er ikke så fedt,” som hun siger.
Det er en lidt anderledes begyndelse på en samtale, der egentlig skal handle om ledelse, men måske er det også meget passende. For det, vi taler om, er også meget ærligt og ufiltreret. Det handler om at give slip på noget, man har brugt et helt arbejdsliv på at opbygge.

Jeg ringer til hende, fordi hun har gjort noget, som jeg efterhånden har hørt mange tale om, men som stadig føles en smule uvirkeligt, når man prøver at forestille sig det helt konkret. Hun har været chef i klassisk forstand i mere end tyve år. Arbejdet sig op gennem organisationer, fået større ansvar, større mandat, en tydeligere plads i hierarkiet. Den bevægelse, mange kender. Specialist, manager, direktør, CxO. Opad. Og så – sammen med direktionen i Clever –  var hun med til at afskaffe det og langsomt gøre sig selv overflødig som en del af direktionen. 

I dag har hun ingen titel, og alligevel har hun aldrig har haft mere indflydelse. Det er en af de sætninger, der lyder rigtige, når man hører dem, men som man alligevel lige bliver nødt til at vende en ekstra gang. For hvad vil det egentlig sige? At have indflydelse uden titel, formel magt og alt det, der normalt gør det let at forstå, hvor man er i et rum?

Det rammer noget hos mig, for jeg er selv leder, kommerciel direktør. Det er sådan, jeg præsenterer mig, og det er sådan, andre forstår, hvor jeg er placeret. Og hvis jeg er helt ærlig, er det også sådan, jeg i et vist omfang forstår mig selv professionelt. Ikke hele mig, selvfølgelig, men nok til, at jeg ikke helt ved, hvad der ville ske, hvis man tog den væk. Hvem er jeg så?

Jeg genkender det også fra de ledere, vi møder i vores karriererådgivning i AS3, når de mister deres job. Den der lidt stille forskydning, hvor noget, der har været stabilt i mange år, pludselig ikke er det længere. Det er ikke nødvendigvis noget, man ser udefra, men det mærkes. 
Forskellen her er bare, at Mette går ind i det frivilligt. Jeg kan ikke lade være med at tænke på, om jeg ville gøre det samme.

Det startede et andet sted, med noget, der så godt ud på papiret og som lød godt, når der blev sagt ’vi ønsker et fladt hierarki. Massevis af samtaler, møder, strategiprocesser, eksterne input og læste bøger blev langsomt til konkrete designprincipperne for medledelse.  En måde at organisere sig på, hvor hierarkiet fylder mindre, og hvor ansvar, dømmekraft og beslutningskraft i højere grad ligger i teamet og hos det enkelte menneske.

Den fase er som regel den lette. Det genkender Mette. “Man kan jo gemme sig lidt bag strategien, og synes at det er spændende at skabe noget, som andre ikke har set før.” Jeg spørger hende, hvornår det gik op for hende, at det ikke bare var en idé længere. Hun tøver ikke. “Da det begyndte at blive virkeligt.”

Det er, forklarer hun, én ting at tegne noget på en tavle, lave flotte PowerPoints og have ambitionen om at skabe den mest menneskelige, meningsfulde og effektive organisation, verdenen nogensinde har set. Noget andet er at arbejde med, at det langsomt men sikkert også havde indvirkning på min rolle. “Det er blive titelløs og træde ud af direktionen, vidste jeg ville ske, men det ramte mig mere personligt, end jeg havde forventet.”

Hun beskriver det som en langsom opløsning af rollen, hvor hun undervejs begynder at stille sig selv nogle spørgsmål, som måske lyder enkle, men som i praksis var alt andet. Hvad går jeg egentlig på arbejde for? Hvem er jeg, når jeg ikke længere er min titel eller har en plads i direktionen?
Jeg spørger hende, om hun aldrig overvejede bare at gå et andet sted hen. Fortsætte et sted, hvor rammerne stadig er genkendelige.

Og jo, muligheden for at finde en tilsvarende lederrolle, rumsterede bestemt. “Jeg er da virkelig stolt af alt det, jeg har opnået i min karriere. Det lå ikke ligefrem i kortene, at en 12-årig fodboldpige fra Ballerup skulle ende som CxO, så det var da svært at vinke farvel til den anerkendelse og status, der også ligger i det, og det jeg har knoklet for at opnå i så mange år.” Hun bliver alligevel. For at finde ud af, hvad det her faktisk er.

Det, der viser sig at være det sværeste at give slip på, er den autoritet, der fulgte med titlen. Den, der gjorde det muligt at træde ind i et rum, formulere en retning og opleve, at den blev fulgt. Hendes indflydelse, som tidligere i høj grad var koblet til rollen, afhænger nu af det, hun bringer ind i samarbejdet.

Hun kan godt høre, hvordan det lyder; nærmest som en sætning, man kunne finde i en moderne ledelsesbog. “Det lyder jo alt sammen meget smukt og rigtigt … men det var også krævende at lave den omstilling.”

Da jeg beder hende sætte ord på, hvad der konkret har ændret sig, taler hun om sproget. Om tempoet i samtaler. Om hvordan hun tidligere ofte konkluderede hurtigt, fordi hun kunne, og fordi det var en del af rollen, mens hun nu stopper oftere op, overvejer formuleringerne og stiller flere spørgsmål, end hun giver svar.  Det tog tid at aflære en adfærd, som lå lige til højrebenet, og som hun stadig kan mærke trække i sig, når situationer spidser til, eller når tempoet falder. Hun taler om det som noget, hun aktivt øver sig i at lade være med at gøre, mere end noget nyt, hun har skullet lære.

Det får mig til at tænke på noget, jeg genkender fra andre sammenhænge. At det sjældent er de nye værktøjer, der er svære at tage i brug, men det at lade være med at bruge det, man allerede mestrer. Det, der ligger på rygraden, og som virker, fordi man har brugt det så mange gange før.

Hun nævner selv Kahneman, da vi taler videre, og beskriver en oplevelse af at bevæge sig fra noget, der tidligere sad i kroppen som en slags automatiseret beslutningskraft, til noget, der kræver mere opmærksomhed. Hvor hun stopper op, overvejer formuleringer, stiller spørgsmål og giver plads. Noget, der tager længere tid, og som ikke nødvendigvis føles lige så effektivt i øjeblikket.

Det er også der, hun lander, da jeg spørger, om der er noget, hun savner. Tempoet. Muligheden for at træffe en beslutning og sætte retning uden først at skulle igennem flere perspektiver og inputrunder. Hun har været vant til at tage mange beslutninger, siger hun, og nu tager det længere tid, fordi flere stemmer er i spil.

Det er svært ikke at høre det som en svaghed i organiseringen, men hun insisterer på, at det ikke er tilfældet. For mens hendes egen oplevelse af tempoet i beslutningsøjeblikket har ændret sig, oplever hun, at organisationen som helhed kan bevæge sig hurtigere, netop fordi det er langt tydeligere, hvem der har mandat til hvad.

I mange organisationer er det uklart, hvem der egentlig har mandatet, og derfor bliver beslutninger enten trukket i langdrag eller sendt opad i systemet. Hos Clever er det anderledes. Her er magthierarkiet afløst af et formålshierarki, med roller og domæner defineret tydeligt på forhånd, og teamet har selv givet samtykke til det.

Hun giver et konkret eksempel fra sit eget team. “Når vi distribuerer ledelse, fordeler vi rollerne gennem en sociokratisk nomineringsproces, hvor alles blik på hinandens kompetencer og motivation kommer i spil. På den måde forsøger vi ikke bare at placere opgaven dér, hvor lysten er størst, men dér, hvor der også er størst mulighed for, at personen faktisk lykkes med den,” fortæller hun.

Det betyder, at rollen ikke automatisk ender hos den mest udadvendte eller den, der melder sig først, men hos den kollega, som gruppen faktisk kan se trives og vokse i ansvaret. Samtidig bliver processen i sig selv en form for anerkendelse, fordi medarbejderne pludselig sætter ord på hinandens styrker og på, hvor de oplever, at nogen virkelig kommer til deres ret.

Det er heller ikke en rolle, man får én gang for alle. Man bliver valgt til den for en periode, typisk et år ad gangen, og hvis det viser sig, at det ikke fungerer, bliver rollen taget op igen af teamet. Det er ikke en leder, der vurderer det udefra. Det er kollegerne. “Teamet er chefen,” som hun siger.

Jeg kan ikke lade være med at tænke på, hvor meget klassisk ledelse stadig hviler på idéen om, at det samme menneske både skal kunne sætte retning, håndtere drift, forstå mennesker, navigere økonomi og samtidig være den, andre går til, når noget bliver svært. Og hvor ofte vi ser mennesker, der er virkelig dygtige til deres fag, blive løftet ind i lederroller, hvor det nærmest tages for givet, at de også skal kunne mestre alt det andet. I Clever er det delt ud, og det lyder jo på mange måder godt og rigtigt, når hun beskriver det. Men er det ikke også et pres at være til eksamen over for de mennesker, man arbejder sammen med hver dag?  

“Jo, det er det.” Hun fortæller om de første gange, de skulle nominere hinanden til rollerne, og hvordan hele situationen satte sig fysisk i hende. “Hold da op, jeg havde hjertebanken,” siger hun og griner lidt ved tanken i dag. Men hun oplever også, at noget ændrer sig over tid. Folk bliver mere trygge ved at række hånden op og sige højt, hvad de gerne vil tage ansvar for, og samtidig mindre optagede af at se det som et personligt nederlag, hvis rollen denne gang lander hos en anden.

Der er ting i lederrollen, hun bestemt ikke savner. Overflødig administration. Møder, hvor hun ikke rigtig kunne se, hvad hun bidrog med, eller ligegyldige godkendelsesprocesser. Den del af rollen, hvor meget af tiden gik med at holde sammen på noget, der ikke nødvendigvis flyttede noget i sig selv. Hun har fået tid tilbage, siger hun. Tid til det strategiske og visionære arbejde, som også lå i hendes rolle før, men som nu har mere plads. Og til den eksterne del, hvor hun oplever, at hun kan gøre en mere direkte forskel.

Jeg spørger hende, om man ikke i virkeligheden kunne opnå noget lignende ved bare at træde et par skridt tilbage i hierarkiet og gå ind i en specialistrolle i stedet. “Det kan du godt sige,” svarer hun, men insisterer samtidig på, at der er en vigtig forskel. For hun oplever ikke, at hun er trådt ud af ledelse. Ledelsen er bare organiseret anderledes nu. “Medledelse er ikke fravær af ledelse,” siger hun. “Det er en distribueret måde at bedrive ledelse på.”

Noget af det, jeg bliver ved med at vende tilbage til, er relationerne. For det er én ting at ændre en organisationsstruktur på et slide, noget andet er, hvad der sker mellem mennesker, når den formelle forskel mellem dem bliver mindre tydelig. Jeg spørger hende, hvordan relationen til de mennesker, der tidligere var hendes medarbejdere, har ændret sig nu, hvor de i stedet arbejder som kolleger. Hun tænker sig om et øjeblik, før hun svarer. “Jeg tror faktisk, det er blevet mere ægte,” siger hun. “Mere autentisk.”

Folk kommer stadig til hende for at vende ting og søge sparring, fortæller hun. Forskellen er bare, at det ikke længere følger automatisk med rollen. Det er noget, mennesker aktivt vælger hende til i. Og det betyder mere for hende, end hun havde regnet med. For hun var oprigtigt i tvivl om, hvad der ville være tilbage, når titlen ikke længere bar noget af relationen. “Jeg var da bekymret for, om jeg havde haft en forkert opfattelse af mig selv,” siger hun.

Der er en sårbarhed i den erkendelse, som bliver hængende lidt i samtalen. For når positionen træder mere i baggrunden, bliver det også tydeligere, hvad relationer faktisk hviler på, og hvad der måske tidligere har været understøttet af hierarkiet uden at man helt lagde mærke til det. Det mærker hun også i den måde, folk taler til hende på nu. Hun får mere direkte feedback, siger hun. Perspektiver og reaktioner, som hun ikke er sikker på, ville være nået hele vejen frem tidligere.

I mange organisationer ændrer feedback karakter, jo længere op i systemet den bevæger sig. Noget bliver pakket lidt ind undervejs, noget bliver justeret til situationen eller afleveret i en mere forsigtig version, fordi relationen til en leder altid også rummer et element af afhængighed. Den afstand oplever hun som mindre nu. Til gengæld ligger ansvaret for at tage de svære samtaler ikke længere ét sted i organisationen. Det er rykket tættere på alle.

Jeg spørger hende, hvordan de håndterer de situationer, hvor noget begynder at skurre mellem mennesker, eller hvor nogen ikke lykkes i den rolle, de har taget på sig.

“Så tager man samtalen direkte med den, det handler om,” siger hun. “Og helst tidligt, mens det stadig er småt nok til, at man faktisk kan gøre noget ved det. For ellers spreder det sig.” Hun beskriver det som en fælles forpligtelse. Noget, man ikke kan lade ligge og håbe, at andre tager sig af senere.

Jeg sidder og tænker på, hvor meget det kræver af den enkelte medarbejder. At gå ind i en organisation, hvor man ikke automatisk kan læne sig op ad en leder, når noget bliver svært, men selv forventes at tage de samtaler, man måske ellers ville have sendt videre opad. Også når man er ny. Også når man er den yngste i rummet.

Hun nikker, da jeg siger det. Det er også derfor, de rekrutterer efter mennesker, der kan stå i det, fortæller hun. Som er villige til at tage den del af ansvaret på sig. “Hvis man ikke tør gå ind i de svære samtaler,” siger hun, “så bliver det svært at fungere i den måde, vi arbejder på i Clever.”

Det lyder overbevisende, mens vi sidder og taler om det, men jeg kan alligevel ikke lade være med at spørge, hvad der sker i de situationer, hvor det ikke er principperne, men mere gamle instinkter, der tager over. Om de gamle lederreflekser stadig dukker op.

“Ja, det gør de da,” siger hun uden tøven. Erfaringen fra mange år som leder forsvinder jo ikke, bare fordi strukturen gør. “Jeg ved godt, hvordan man går ind i en forhandling, tager en svær samtale eller presser noget igennem, hvis det bliver nødvendigt.”

Den del af hende er der stadig, siger hun, men hun oplever, at den bliver brugt anderledes nu. Mere bevidst. Mere opmærksom på, hvad den gør ved rummet omkring hende. “Der er en stolthed i at opdage, at min gennemslagskraft ikke hænger sammen med en titel.”

Uden titlen er det også blevet mere synligt, hvad det egentlig er, hun bringer ind i samarbejdet med andre mennesker. Evnen til at skabe retning, få mennesker til at bevæge sig sammen og bygge relationer over tid. Når folk lytter til hende nu, siger hun, er det ikke længere noget, rollen automatisk sørger for. Det er fordi, de vælger at gøre det.

Vi er ved at løbe tør for tid, og jeg beder hende til sidst prøve at gøre det konkret. For hvis man sidder i en helt almindelig organisation med hierarki, ledere og klassiske beslutningsgange, hvad kan man så faktisk tage med fra den måde, de arbejder på? Hun starter et meget praktisk sted. Møderne. Den måde mennesker taler sammen på, når noget skal besluttes. “Få en facilitator på,” siger hun. “Tal i runder. Vær tydelig om, hvornår noget er en beslutning, hvornår det er en drøftelse, og hvornår det bare er orientering.”

Hun beskriver en mødeform, hvor man begynder med afklarende spørgsmål, derefter tager en runde med input og til sidst samtykker til beslutningen i teamet. Hvis nogen ikke kan samtykke, stopper processen ikke bare dér. Så ligger ansvaret hos den person, der har fremlagt forslaget, for at justere det og tage en ny runde.

Mens hun forklarer det, går det op for mig, hvor meget energi der i mange organisationer bliver brugt på møder, hvor det i virkeligheden er uklart, hvad mennesker skal være sammen om. Hvem der beslutter. Hvornår noget er åbent. Hvornår det allerede er lukket. Hun oplever, at den skarphed ændrer dynamikken markant. Ikke bare relationelt, men også i tempoet og kvaliteten af beslutningerne.

Hun taler også om noget andet, som fylder meget hos hende. At invitere mennesker ind tidligere i processer, mens retningen stadig er åben, og ikke først når de store beslutninger allerede er truffet. Og så peger hun på det, hun selv oplever som det sværeste i praksis: at give ansvar fra sig, før man føler sig helt tryg ved det.

Hun giver et eksempel, som med det samme vækker genklang. At vi i vores privatliv uden de store processer træffer beslutninger, der er langt mere vidtrækkende end de fleste af dem, vi bruger måneder på at få godkendt på arbejde. Vi får børn. Køber boliger. Går ind og ud af relationer, som ændrer hele vores liv. Og alligevel kan vi på en arbejdsplads bruge utrolig meget tid på at sende beslutninger rundt mellem mennesker, justere formuleringer og vente på godkendelser højere oppe i systemet, som om risikoen dér på en eller anden måde er større.

Jeg kan godt genkende den mekanik fra mig selv. Den måde organisationer nogle gange kommer til at placere trygheden i processen frem for i de mennesker, der faktisk skal få arbejdet til at fungere bagefter.

Inden vi lægger på, stiller hun mig et spørgsmål, hun selv bruger, når hun taler om ledelse. “Ville dine medarbejdere vælge dig som leder, hvis de kunne?”

Det bliver hængende hos mig efter samtalen på en måde, jeg ikke rigtig kan ryste af igen. Jeg kan selvfølgelig hurtigt finde argumenterne frem. Erfaringen. Resultaterne. Relationerne. Alt det, der normalt bliver brugt til at forklare, hvorfor nogen har fået en bestemt rolle. Men jeg ved også, hvor meget en titel gør ved et rum, allerede før nogen har sagt noget højt. Hvor meget der bliver holdt tilbage. Hvor mange ting der bliver formuleret lidt anderledes, når der sidder formel magt med ved bordet.

Noget af det, hendes måde at arbejde på gør, er at flytte det længere frem i lyset. Hvem mennesker lytter til. Hvem de går til. Hvem de giver plads. Det virker mindre fastlåst og mere afhængigt af det, man faktisk bringer ind i relationen til andre mennesker over tid.

Måske bliver spørgsmålet hængende, fordi det prikker til noget, jeg helst ikke vil tænke alt for meget over. Hvor meget af det, man oplever som gennemslagskraft i sit arbejdsliv, der kommer fra én selv, og hvor meget der følger med den position, man sidder i.  For når man først begynder at pille titlen væk fra ligningen, bliver det også sværere helt præcist at vide, hvad det egentlig er, mennesker responderer på. Spørgsmålet er, hvor meget af det, vi opfatter som naturlig autoritet, der i virkeligheden er noget, strukturen stiller til rådighed for os.