Vi har gjort trivsel til lederens ansvar. Stressen vokser stadig

Stressforebyggelse starter hos lederen, men virker først for alvor, når den bliver en fælles opgave i teamet. Så hvorfor bliver vi ved med at placere ansvaret ét sted? 

“Det lyder rigtig godt. Men vi kan simpelthen ikke fylde mere på lederne lige nu.”

Den hører jeg tit, når jeg taler med HR-chefer. Der er allerede lederudviklingsforløb, strategiimplementering, nye systemer, trivselsmåling, AI-projekter og en omorganisering på vej. Kalenderen er ikke bare fuld. Den er overtegnet. Og så kommer vi – erhvervspsykologerne – og foreslår endnu en indsats, om trivsel, stressforebyggelse, samarbejde eller forebyggelse af konflikter. Det giver næsten sig selv, at svaret bliver “Ikke nu. De kan ikke rumme mere.”

Paradoksalt nok, handler de indsatser, vi arbejder med, netop om ledertrivsel. Om at ruste lederne til at stå i det pres, som både de og medarbejderne oplever, og give dem greb til at håndtere belastningen sammen i teamet. For ja, mange ledere bærer et stort ansvar på deres skuldre. Og hvis løsningen på det ansvar er endnu flere individuelle kompetencer, så har vi misforstået problemet. Ledertrivsel hænger uløseligt sammen med trivsel i teams generelt; om trivsel er noget, lederen skal bære alene eller noget, lederen kan forankre i fællesskabet.

Det sidste skaber større trivsel hos både lederen selv og medarbejderne.  

Den gode intention, der blev en blind vinkel

I mange år har vi insisteret på, at trivsel og stressforebyggelse er et ledelsesansvar. Det er det også. Vi har – heldigvis - bevæget os væk fra fortællingen om, at stress er den enkeltes problem. Væk fra robusthedsdiskursen. Væk fra “du må lære at sige fra”. Det er et fremskridt. Men i vores iver efter ikke at placere ansvaret hos individet, er der nogle steder sket noget andet. Nemlig at vi har placeret det næsten entydigt hos lederen.

Det er lederen, der skal spotte mistrivsel. 
Lederen, der skal tage samtalen. 
Lederen, der skal skabe psykologisk tryghed. 
Lederen, der skal prioritere rigtigt. 
Lederen, der skal forebygge stress.

Og når det ikke lykkes? Så mangler lederen enten kompetencer, tid eller overskud. Det er en fortælling, der både er forsimplet og som – i praksis – ikke løser problemet. Det er faktisk lige så farligt, fordi løsningen igen bliver simpel og problemet kun skal/kan løses ét sted.

I mit arbejde ser jeg igen og igen, at belastning og stress vokser i samspillet mellem flere forhold i arbejdslivet. En enkel måde at forstå det på er at se stress som et samspil mellem fire faktorer:

Stress opstår typisk i forskydninger mellem krav, ressourcer, relationer og organisatoriske rammer. 

De steder, hvor vi som erhvervspsykologer ser den største effekt af indsatser for trivsel og stressforebyggelse, er de steder, hvor det er et fælles projekt. 

Trivsel er noget, vi skaber sammen

Effekten af trivselsindsatser opstår, når viden, sprog og konkrete greb ikke forbliver i ledergruppen, men kommer ud og lever i fællesskabet.

• Når medarbejdere også får et sprog for belastning.

• Når de kan genkende tegn hos sig selv og hinanden.

• Når de tør sige: “Jeg tror, vi er ved at spænde buen for hårdt nu.”

• Når de kan tage snakken med en kollega, før det bliver en sygemelding.

Stressforebyggelse virker bedst, når det er et delt ansvar. Og ja, det kan føles risikabelt at sige højt, for vi vil nødig signalere, at virksomheden fralægger sig ansvar. At “nu må medarbejderne selv klare det”. Men alternativet – at lægge det hele over på lederen – er ikke holdbart. For hvad sker der, når lederen:

• Har 18 i direkte referencer

• Sidder i tre styregrupper

• Implementerer en ny strategi

• Selv er presset

• Og samtidig forventes at være konstant nærværende og forebyggende?

Så opstår det, Louise Dinesen kalder “ledersavn” – oplevelsen af en leder, der altid er et andet sted. Ikke fordi lederen er ligeglad, men fordi tid, drift og strukturer trækker i alle retninger. Og når hele trivselsansvaret hviler på én person, bliver organisationen skrøbelig. Det er ikke ansvarsfralæggelse at dele ansvaret ud. Det er ansvarliggørelse af fællesskabet.

Lederen kan blive en stopklods

Når vi gør lederen til den primære – eller eneste – indgang til trivsel, sker der noget utilsigtet. Vi får skabt en kultur, hvor medarbejderen:

• skal “opad” for at tale om belastning

• venter på, at lederen har tid eller tager initiativ

• holder igen, indtil det er alvorligt

• tænker: “Det må min leder tage sig af”

Det fratager medarbejdere handlekraft, og det svækker fællesskabets beskyttende effekt. For kollegial støtte er en af de stærkeste bufferfaktorer mod stress. At nogen ved siden af dig siger: “Jeg kan se, du kæmper. Skal vi lige kigge på det sammen?” Det kræver ikke altid en ledertitel at gribe ind og tage ansvar, men det kræver sprog og legitimitet. 

I teams, hvor stressforebyggelse fungerer bedst, ser vi typisk tre ting gå igen, som modellen herunder illustrerer. 

Når alle elementer er til stede, er trivsel ikke længere noget, som ligger på lederens skudre alene, men noget, teamet hjælper hinanden med at holde i live.

Hvad betyder det i praksis?

Det starter stadig hos lederen, det kommer vi ikke udenom. For lederen skaber rammen og legitimerer samtalen. Men derefter skal det gives videre og gøres fælles.

Her er nogle af de greb, vi ser, virker rigtig godt, når de bliver fælles:

1. Skab et sprog for tidlig belastning

Stress kommer sjældent fra den ene dag til den anden. Ofte viser den sig først som små forskydninger:

• Træthed, kortere lunte, mindre overskud.

• Man trækker sig fra samarbejde eller bliver mere irritabel.

• Initiativet falder, og kvaliteten begynder at skride.

Når teamet taler åbent om disse tegn, bliver det lettere at reagere i tide, også kollega til kollega.

2. Tal om belastning og prioritering

Mange teams taler om opgaver. Færre taler om belastning. Korte belastningsdialoger kan handle om:

• Hvad presser os lige nu?

• Hvad er “must”,  og hvad er “nice to have”?

• Hvad kan vi skrue på midlertidigt?

• Hvor og hvordan kan vi støtte og aflaste hinanden?

Når teamet deltager i prioriteringen, vokser ejerskabet, og belastningen bliver både mere fælles og mere håndterbar. Og så er det en vigtig pointe, at ejerskab i sig selv er en beskyttende faktor mod afmagt og stress, fordi det skaber handlekraft.

3. Gør trivsel til et fælles ansvar i teamet

Trivsel opstår ikke kun i relationen mellem leder og medarbejder, men i høj grad mellem kolleger. Derfor kan teams med fordel arbejde med:

• fælles spilleregler for tempo og tilgængelighed

• kollegial støtte i travle perioder

• en kultur, hvor man siger til i tide

Lederen åbner samtalen, men teamet holder den levende.

4. Trivselsambassadører

Flere organisationer arbejder i dag med trivselsambassadører. Det er medarbejdere, der:

• har særlig interesse for trivsel

• får viden om stress og belastning

• fungerer som sparringspersoner for kolleger.

En trivselsambassadør er hverken en “mini-leder" eller en terapeut, men en kvalificeret kollega, man kan tage den første samtale med. For mange er det lettere at sige til en kollega: “Jeg tror faktisk, jeg er ved at blive for presset” end at gå direkte til sin leder. Trivselsambassadører gør organisationen mindre sårbar, fordi ansvaret for trivsel ikke hviler på én person alene.

Den hårfine balance

Der er en hårfin balance at dele ansvaret for trivsel ud på flere hænder. Vi må ikke ende i en situation, hvor ansvaret er alles og dermed ingens. Men vi må heller ikke fastholde en model, hvor lederen skal bære det alene. Det er ikke enten-eller men både-og.

Organisationer, der lykkes bedst med stressforebyggelse, gør tre ting:

1. De klæder lederne på

2. De klæder medarbejderne på

3. Leder og medarbejdere arbejder sammen om at gøre trivsel til en fælles praksis

Måske har vi – i vores bestræbelser på at tage stress alvorligt – gjort forebyggelsen unødigt hierarkisk. Været så optagede af at placere ansvar, at vi har glemt, at trivsel først og fremmest er relationel. Den opstår mellem mennesker. Den forsvinder mellem mennesker. Og den kan genopbygges mellem mennesker. Ikke kun i leder-medarbejder-relationen, men også i kollega-kollega-relationen.

Den mest bæredygtige stressforebyggelse lykkes ikke, når den hviler tungt på én persons skuldre, men når den løftes i et stærkt og tillidsfuldt fællesskab.