Den coachende leder er en myte

Men der findes ledere, der ved, hvornår coaching skaber bevægelse, og hvornår det står i vejen. For coaching er ikke noget, du er, men noget du gør. 

Jeg husker en situation tidligt i mit ledelsesliv. En medarbejder kom til mig med et problem i samarbejdet med en kollega. Stemningen var dårlig, samarbejdet haltede, og hun var tydeligt frustreret. Jeg gjorde det, jeg havde lært, var det rigtige. Jeg stillede spørgsmål, åbnede rummet og holdt mig tilbage fra at komme med løsninger.

• “Hvad er det konkret, du reagerer på hos ham?”

• “Hvad gør du selv i de situationer, og hvad undlader du at gøre?”

• “Hvornår fungerer jeres samarbejde faktisk bedre – hvad er anderledes dér?”

Jeg var optaget af ikke at tage ansvaret fra hende, men støtte hendes refleksion og ejerskab. Hun kiggede på mig et øjeblik og sagde så: “Jeg havde egentlig håbet, du ville hjælpe mig.”

Den situation har jeg tænkt meget over siden. Den undersøgende tilgang var ikke forkert. Tværtimod. Problemet var, at vi ikke havde afstemt, hvad samtalen egentlig skulle være. Ville hun have mine perspektiver? Havde hun brug for hjælp til at tænke? Eller var hun i tvivl om, hvad hun overhovedet stod i?  Jeg havde valgt en coachende tilgang uden at gøre valget tydeligt.

Det er en af de mest oversete faldgruber, når vi som ledere anvender coaching: At vi stiller spørgsmål, før vi har afklaret, hvad den anden faktisk har brug for.

For meget coaching kan være lige så uhensigtsmæssigt som for lidt ledelse

Det coachende lederskab er blevet et ideal, mange stræber efter. Og det giver mening. En coachende ledelsesadfærd kan skabe selvindsigt, ansvar, motivation og udvikling på et niveau, som rådgivning og instruktion sjældent når.  

Men ledelse er ikke det samme som coaching. Som leder er jeg altid en del af et magtforhold. Jeg har et mandat, et ansvar og en mulighed for at træffe beslutninger på andres vegne. Det findes ikke i coachingens præmisser. Og det er netop derfor, den coachende leder er en illusion.

Samtidig ser jeg en tendens til, at coaching bliver en automatreaktion. Noget, man er som leder, frem for noget man gør bevidst. Og her opstår problemet. For forestillingen om den coachende leder kan komme til at forenkle ledelsesopgaven. Som om det rigtige altid er at spørge. Som om kompleksiteten kan reduceres til én tilgang.

Jeg møder det i praksis i forskellige forklædninger:

• “Hvad tænker du selv?” – sagt til en medarbejder, der reelt mangler retning. 

• “Lad os udforske det.” – i en situation, hvor der faktisk skal træffes en beslutning.

Intentionen er god. Effekten er noget andet.

Coaching uden retning skaber usikkerhed, og coaching uden mandat skaber pseudo-ledelse, hvor ansvaret bliver uklart. I værste fald efterlader vi medarbejdere alene med noget, de hverken kan eller skal løse selv. For meget coaching kan være lige så uhensigtsmæssigt som for lidt ledelse. 

Det virker. Lige indtil det ikke gør

I praksis bevæger vi os som ledere mellem tre positioner:

1. Den coachende

2. Den styrende

3. Den rådgivende

De kan noget forskelligt og er lige vigtige i god ledelse. Det afgørende er ikke, hvor længe vi er i en position, men om vi vælger den, der matcher situationen, konteksten og mennesket. Og ofte bevæger vi os mellem flere positioner i den samme samtale.

Over tid har jeg haft brug for at gøre det enkelt for mig selv:

• Når et menneske er i uklarhed – om sig selv, sin rolle eller sin situation – er den undersøgende, coachende position ofte den mest hjælpsomme.

• Når der er behov for retning, beslutning eller tydelige krav, er det min opgave at være styrende. Det oplevede jeg meget konkret i mit arbejde under tsunamien i 2004. Her var der ikke brug for refleksion men for beslutninger, prioriteringer og klare direktiver. Først senere blev der plads til at stoppe op og tale om det, vi havde været igennem.

• Og når udfordringen handler om manglende erfaring eller kompetence, er det ofte mere hjælpsomt at være rådgivende. Når jeg rådgiver, giver jeg svar, men det forpligter mig også til at være nysgerrig på, hvordan det lander hos den anden.

Det lyder enkelt at bevæge sig imellem de forskellige positioner, men sådan opleves det sjældent. For situationer er sjældent entydige, og mennesker er næsten altid lidt af det hele på én gang.

Nogle samtaler må ikke forceres

Coaching er særligt virksomt, når noget er ved at ændre sig. Det er her indsigt i Transition coaching, kan gøre en afgørende forskel.

For når vi står i en forandring, er det sjældent selve forandringen, der er svær. Det er den indre omstilling. Det, vi skal give slip på, og det nye, vi endnu ikke helt har fundet fodfæste i. I de situationer har vi ofte ikke brug for svar, men for et rum, hvor vi kan tænke højt og blive klogere på os selv.

Jeg ser det ofte, når medarbejdere træder ind i en ny rolle. En dygtig specialist bliver leder. På papiret er det et skridt frem. I praksis er det også et farvel til noget velkendt: fagligheden som identitet, sikkerheden i det, man mestrer, relationen til tidligere kolleger.

Pludselig forventes noget andet. Man skal sætte retning, træffe beslutninger og skabe resultater gennem andre. Her kan jeg ikke give et svar på, hvordan det “gøres rigtigt”, for det, der er på spil, er ikke kun kompetencer, men identitet.  

Hvis jeg i stedet indtager en coachende position, kan jeg hjælpe med at udfolde det, der er i bevægelse:

• Hvad oplever du som det største tab?

• Hvad er vigtigt for dig at tage med ind i din nye rolle?

• Hvad er det vigtigste, du skal give slip på for at lykkes som leder?

Langsomt begynder noget at falde på plads. Ikke fordi jeg har givet svar, men fordi forståelsen bliver tydeligere. Bevidstheden skærpes. Det bliver lettere at fokusere på det, der faktisk er vigtigt.

Jeg ser det også i samarbejdskonflikter. En medarbejder oplever gentagne udfordringer med en kollega. De er forskellige i deres måde at arbejde og kommunikere på, og det skaber irritation. 
Som leder kan jeg gå ind og løse problemet. Give råd og foreslå løsninger. Men hvis jeg i stedet indtager en coachende position, sker der noget andet.

Jeg bliver nysgerrig på hans perspektiv:

• Hvordan forstår han det, der sker?

• Hvordan ser og forstår han den anden?  

• Hvordan påvirker det ham?

• Hvad betyder problemet for hans syn på sig selv og det han står for?  

• Hvad gør han - og hvad gør han ikke?

Langsomt udvider hans forståelse sig. Ikke kun af den anden, men også af sig selv. Han får øje på sin egen rolle i dynamikken, og det bliver muligt at handle anderledes.

Spørgsmål kan være en måde at gemme sig på

Der er også situationer, hvor coaching ikke er det rigtige. Jeg husker en medarbejder, hvis adfærd gentagne gange skabte frustrationer i teamet. Vi havde talt om det før, men adfærden fortsatte. 

Det er fristende at blive i det undersøgende. At stille flere spørgsmål og håbe, at medarbejderen selv får øje på det, der skal ændres. Det handler nogle gange også om ønsket om at bevare den gode relation og undgå modstand. For tydelighed kan skabe uenighed og i en periode udfordre relationen.  

Men i en situation som denne er det min opgave som leder at være tydelig. Stå ved min oplevelse, sætte en klar retning og stille krav om forandring. Det ændrer ikke ved, at relationen stadig er vigtig, tværtimod. For også i et magtforhold er vi to mennesker, der mødes, og måden, jeg er til stede på i en svær samtale som denne, har stor betydning.  Jeg kan stadig være nysgerrig på hendes intentioner, men jeg må ikke gemme mig bag spørgsmålene. For hvis jeg gør det, bliver ansvaret uklart, ikke kun for hende, men for resten af teamet.  

Den respektfulde og undersøgende tilgang kan omvendt være med til at styrke relationen – også når vi er uenige – hvis jeg formår at være tydelig og samtidig være til stede i det, der er svært.  Tydelighed er ikke det modsatte af udvikling. I nogle situationer er det en forudsætning for, at udvikling overhovedet kan finde sted.

For det meste er der brug for både retning og plads

De fleste betydningsfulde situationer i arbejdslivet er sjældent enten-eller. Tag forandringer. Når en organisation ændrer retning, implementerer nye systemer eller justerer arbejdsgange, opstår der ofte modstand. Ikke nødvendigvis fordi medarbejderen er imod forandringen, men fordi noget er på spil. Noget skal ophøre, og noget nyt skal give mening.

Her har jeg som leder to opgaver på samme tid:

1. At være tydelig om retningen: Dette er den nye måde. Det er ikke til forhandling.

2. Og samtidig være nysgerrig på det, der sker i den enkelte: Hvad er svært ved at give slip på det gamle? Hvad er uklart i det nye? Hvad betyder forandringen for dig?  

Det handler i praksis om at kunne balancere paradokser. Presser jeg kun på for retningen, risikerer jeg at miste medarbejderne undervejs. Bliver jeg for længe i det undersøgende, får vi ikke rykket os. Det er i de øjeblikke, valget ikke er oplagt, at ledelse viser sig.

Coaching er ikke en ledelsesstil, men en disciplin. En måde at arbejde på, hvor jeg som leder både skal kunne skabe et rum for udforskning og refleksion, og træde ud af det igen, når situationen kræver noget andet.  Det kræver dømmekraft, men også evnen til være tydelig omkring, hvilken position jeg taler fra. At sige: “Nu bliver jeg undersøgende på dine vegne” eller “Nu vil jeg være tydelig om min vurdering.” Den form for metakommunikation og gennemsigtighed skaber tydelighed og tryghed.

Det er i virkeligheden det samme princip, vi arbejder med i coaching, når vi indgår en kontrakt om samtalen. Vi gør intentionen tydelig – ikke kun for os selv, men for den anden.

Det er ikke altid lige til. Nogle gange er det lettere at stille et spørgsmål end at sige det, der skal siges. Andre gange er det lettere at træffe beslutningen selv end at blive i det, der er uklart og lade den anden tænke med. Begge dele kan være rigtige. Begge dele kan være forkerte.

Det afgørende er, om jeg rammer det, situationen kalder på. God ledelse opstår, når valgene er bevidste, reflekterede og tydeligt kommunikerede. Her kan den coachende tilgang være et stærkt bidrag. Men det kræver, at vi mestrer den. Og det kræver træning.