<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

as3_2017_1404-756712-edited.jpg

Coaching | Læs på 4 min

HR-chef: ”Det er egentlig utroligt så langt, coaching kan flytte et menneske”

Henrik Boye Ebbesen

Administrationsselskabet KAB står i de kommende år over for en række, store forandringer. Og hvis de skal lykkes, skal organisationens ledere med på vognen. Derfor trænes de i at lede medarbejdere gennem forandringer. I denne træning er coaching et vigtigt element.

Hvordan ruster du en leder til at føre en flok medarbejdere gennem store forandringer?

Det spørgsmål blev for nylig særdeles aktuelt for HR-afdelingen i landets største almene administrationsselskab, KAB.

I fjor blev Folketingets politikere nemlig enige om en ny boligaftale. Aftalen dikterer, at de almene boligselskaber og boligadministrationsselskaber herhjemme skal drives mere effektivt og spare op til 1,5 mia. kr. på driften i 2020 set i forhold til selskabernes 2014-regnskaber. Det svarer til en samlet besparelse på otte procent.

For KAB, der administrerer godt 50.000 lejemål i hovedstadsområdet, måles besparelserne i millioner af kroner. Og det kræver flere ændringer i organisationen. Det fortæller HR- og jurachef i KAB, Birthe Houlind.

”Da boligaftalen blev vedtaget, lavede vi straks flere omfattende analyser, hvor alt i vores organisation blev endevendt. Analyserne skabte et overblik over, hvilke steder vi kunne spare og effektivisere i de kommende år,” fortæller hun.

De effektiviseringstiltag, KAB aktuelt står overfor, kommer med andre ord til at betyde store forandringer for selskabets ansatte. Nogle afdelinger lægges sammen, andre nedlægges, men der er også områder, hvor der sker en oprustning.

”Vores ansatte reagerer meget forskelligt på de forandringer, som vi allerede nu så småt er gået i gang med at implementere. Nogle tager arbejdshandskerne på med det samme og går bare i gang, mens andre bliver følelsesmæssigt påvirket og har brug for lidt mere tid til at vænne sig til forandringerne,” siger Birthe Houlind.

Lederen står i forreste linje

De forandringer, KAB skal igennem nu og i de kommende år, er så store, at det er nødvendigt at bryde dem op i flere mindre forandringsforløb. Det skal hjælpe den enkelte medarbejder til at forstå, hvad forandringen betyder for netop ham eller hende. 

I KAB er det organisationens ledere, der skal gå forrest i bestræbelserne på at få forandringerne ført ud i livet. Og denne tilgang stiller ganske særlige krav til den enkelte leder.

”Flere af vores ledere i KAB er kendetegnet ved, at de er rigtig dygtige til forskellige driftsmæssige opgaver. Men for nogle er ledelse under forandringer lidt sværere at håndtere,” forklarer Birthe Houlind.  

Da forandringstoget i foråret for alvor var på vej ind i organisationen, viste det sig hurtigt, at selv ledere med mange års ledererfaring ikke altid kunne få alle medarbejdere med på vognen.

”Vi oplevede ledere, der kom frustrerede til os i HR og sagde: ’Jeg kan simpelthen ikke forstå, hvorfor de her forandringer ikke lykkes’,” forklarer Birthe Houlind.

Da KAB ikke ville ende som en del af den kedelige statistik, der fortæller, at over halvdelen af alle forandringer mislykkes, skulle der gøres noget.

”Da forandringer af den ene eller anden karakter formentlig vil være et næsten fast vilkår i vores organisation mange år fremover, mente vi, at det var det helt rigtige sted at satse,” siger Birthe Houlind.

Download e-bogen Sådan skaber coaching resultater

Klar og tydelig kommunikation

KAB valgte i første omgang at sende en række ledere fra det øverste ledelseslag i driften gennem en fællesseance, hvor forskellige teorier inden for begrebet ”forandringsledelse” blev gennemgået.

Efterfølgende fik hver enkelt leder to individuelle coachingsessioner.

”Vi valgte at bruge eksterne coaches. Det skete ud fra en overbevisning om, at den enkelte leder er mere modtagelig og villig til at åbne sig op på en anden måde, når de sidder over for en person, der ikke har noget på spil – og ikke er en del af KAB’s organisation,” forklarer Birthe Houlind.

Et af målene med de personlige coachingsamtaler var at give den enkelte leder nogle flere strenge at spille på i den daglige dialog med medarbejderne.

”I en forandringsproces er der nogle ting, medarbejderen har indflydelse på. Og noget, de ikke kan ændre på. Og det er lederens opgave klart og tydeligt at fortælle medarbejderen, hvordan det hænger sammen. Og det kan være grænseoverskridende. Men lederen skal helt enkelt kunne sætte rammen for forandringen, så der ikke er tvivl om, hvilken retning afdelingen bevæger sig i,” siger Birthe Houlind.

Når medarbejderen kender formålet med forandringen og samtidig får mulighed for at få indflydelse, er det ifølge Birthe Houlind med til at motivere ham eller hende.

”Det har været vigtigt for os at få vores ledere til at forstå, at det ikke er dem, og kun dem alene, der skal få forandringerne til at lykkes. En forandring skal nemlig altid løses på tværs af organisationen. Men det kræver altså, at lederen kan visualisere eller beskrive for medarbejderen, hvordan hverdagen ser ud, når forandringen er gennemført.”

Når coaching rykker 

Siden forløbet startede i foråret har 60 ledere fra KAB været gennem forløbet med fællesseancer og individuelle samtaler. Og det rykker.

Hvis HR skal tro de tilbagemeldinger, de har fået fra lederne, som har deltaget, er det specielt det personlige møde med coachen, der gør en forskel.

”Det er egentlig utroligt så langt, coaching kan flytte et menneske,” siger Birthe Houlind og fortsætter:

”Når lederen sidder over for en coach, der tør stille forstyrrende spørgsmål, så sker der virkelig noget. Mange tanker går i gang. Der er flere, som har fortalt, at de pludselig kunne se vores organisation, samarbejdet i afdelingen eller deres medarbejdere med helt andre øjne.”

Hun nærer derfor et begrundet håb om, at arbejdet med at gennemføre forandringer i KAB ikke mødes af så mange bump i den kommende tid.

”Når lederen interesserer sig for forandringen, bruger nye ledelsesredskaber og går engageret til opgaven, smitter det også af på medarbejderne. Vi mærker faktisk, at der er skabt en mindre bevægelse i vores organisation.”

Henrik Boye Ebbesen

Henrik Boye Ebbesen

Uddannet journalist. Har tidligere arbejdet for Berlingske Media og som kommunikationsansvarlig for Dansk Travsports Centralforbund. Er i dag Content Manager hos AS3 Transition med ansvar for produktion og kvalitetssikring af indhold til blog, hjemmeside, sociale medier og AS3 Portalen. Har været ansat i virksomheden siden 2016.

Forrige indlæg

8 gode råd til bedre performance-samtaler

Næste indlæg

Din intuition kan være et problem, når du vurderer en medarbejders performance

Kommenter indlægget