Er du er typen, der altid har en løsning klar, hvis du bliver stillet over for en udfordring? Så skal du læse dette indlæg. For måske kan du få udbytte af at bevæge dig fra den rådgivende til en mere coachende rolle i dine samtaler. Se hvilke fordele, det har.
Jeg vil starte med et stille dig et spørgsmål: Hvilke samtaler har du i løbet af en arbejdsdag?
Tænk efter og gå din dag igennem i hovedet. Se på alle de formelle og uformelle samtaler, du har.
Jeg har listet to eksempler op for at hjælpe dig på vej:
- Scene 1: Du er HR-konsulent og sidder i en samtale med en presset medarbejder, som har udfordringer med sin leder. Lederen er meget krævende og vil ikke acceptere, at medarbejderen siger nej til at påtage sig flere opgaver.
- Scene 2: Du er leder og midt i en vigtig opgave, bliver du forstyrret af en medarbejder. Han fortæller, at han er i tvivl om, hvordan han løser en opgave, som han netop sidder med.
Hvad gør du? Kommer du med et løsningsforslag, spørger du ind eller gør du noget helt tredje?
Prøv med denne metode at gennemgå din dag. Hvad gør du oftest? Spørger du primært ind til udfordringen, kommer du med løsninger eller gør du noget helt tredje?
Lederen som coach: Vær bevidst om din egen rolle
Du ved nok godt, at det ikke altid er en fordel at komme med løsninger uden at få spurgt ind. Men selvom du har den viden, hvad sker der så i praksis?
Du har sikkert en idé om, hvilken rolle du normalt indtager i en samtale med andre - og den rolle skal du være bevidst om. Netop bevidstheden om, hvilken position du indtager i samtalen og hvilken effekt det har for samtalen og i sidste ende problemløsningen, er vigtig for, at du kan blive en mere professionel samtalepartner.
- Læs også: Opskriften på professionel coaching
Når du har den bevidsthed, kan du tage et aktivt valg om, hvilken position der er mest fordelagtig for din samtalepartner - og for den efterfølgende problemløsning.
I mit arbejde med coaching af ledere oplever jeg gang på gang mennesker, som er stærkt løsningsfokuserede. Det er ingen overraskelse. Lederen er måske ligefrem blevet forfremmet på grund af sin analytiske tilgang til opgaveløsning og sine evner til at identificere udfordringer og få dem løst hurtigt.
Det kan være en god evne at have. Men ikke altid. For der findes faktisk mange situationer, hvor denne tilgang er mindre hensigtsmæssig.
Jeg vil nu komme nærmere ind på, hvorfor det gode råd ikke altid er den bedste løsning - og hvorfor det kan have stor betydning for både samtalen, relationen og opgaveløsningen.
Klik her for at deltage i vores coaching challenge, hvor du modtager 4 sjove og gratis udfordringer - direkte i din indbakke:
Det gode råd til coaching samtaler
Først og fremmest kan det gode råd lukke ned for samtalen og de nye perspektiver. For når løsningen er fundet, hvad er der så mere at tale om?
Hvis du kommer med en hurtig løsning, skaber du med andre ord potentielt en situation, hvor det ikke er nødvendigt at undersøge andre perspektiver - for sammen har I allerede fundet det perspektiv, I arbejder videre med. Resultatet er, at der kan gå værdifuld viden tabt. Viden, som potentielt kunne have skabt en bedre løsning.
Du afskærer dig også fra muligheden for at få at vide, hvilke tanker din samtalepartner har gjort sig om den aktuelle udfordring - eller om han eller hun har nogle tidligere erfaringer at trække på. Den viden, som kunne være bragt ind i samtalen, når aldrig at komme på banen.
Det gode råd og relationen
Hvilken effekt har det gode råd for din relation til den, du taler med?
Når du agerer ”problemknuser”, påtager du dig potentielt også en del af ansvaret for udfaldet af den løsning, som du har givet til den anden. Det har den risiko, at den anden ikke tager ansvar og ejerskab for løsningen - for den er jo kommet fra dig. Og ugen efter står samme medarbejder eller kollega på dit kontor og siger: ”Det lykkedes ikke, har du et andet råd, du kan give?”
I det tilfælde vil forventningen fra den andens side være klar: Du kommer med løsningen og din medarbejder eller kollega følger blot dit råd. Hvis du som leder altid indtager rollen som problemknuser, risikerer du i værste fald, at din medarbejder holder op med at opfatte sig selv som en ressource for virksomheden.
Medarbejderen stopper måske med at tage ansvar og udvikler ikke evnen til at finde egne løsninger på forskellige problemer.
Og du giver også dig selv en række udfordringer: For havde du ikke travlt før, så får du det i hvert fald nu.
Det gode råd og problemløsningen
Hvad tror du, der ville ske, hvis du indtog en mere coachende tilgang til samtalen? Altså, hvis du i stedet for straks at komme med svarene indtog en anden og mere nysgerrig tilgang til din samtalepartner:
- Hvad er det for en udfordring den anden står overfor?
- Hvad ville andre tænke om udfordringen?
- Er der tidligere erfaringer at trække på fra lignende situationer?
Målet med at stille disse spørgsmål er at skabe et rum, hvor din samtalepartner finder egne løsninger, tager ansvar for disse og efterfølgende fører dem ud i livet – og derved opnår en følelse af, at resultatet er kommet i hus i kraft af egne ressourcer, handlekraft og ansvar.
Det lyder måske enkelt, men kan være svært i praksis. De fleste medarbejdere og kolleger har måske en forventning om, at når de kommer til dig, får de et entydigt svar - for det plejer de altid at få. Du opfattes som eksperten, der har en løsning klar med det samme.
Og netop derfor kan det være meget svært at afstå fra den måde, du normalt agerer på. Det kræver, at du selv, men også dem, der henvender sig, forstår og accepterer, at du pludselig træder ind i en ny, mindre rådgivende rolle, hvor du er lederen, men også coach.
Der kan også opstå en risiko for, at du kommer til at fremstå som inkompetent. Hvis du bliver spurgt, men umiddelbart ikke kommer med et svar, kan det misforstås. Denne risiko kan være fremtrædende i højt specialiserede virksomheder, hvor du er blevet ansat og måske forfremmet, netop fordi du ved, og ikke fordi du er god til at stille spørgsmål.
Endeligt kan både du og den du står overfor have en opfattelse af, at refleksionen over udfordringen forhaler processen og bliver en tidsrøver i en travl hverdag.
Men som jeg har været inde på tidligere, kan spørgsmålene både bidrage til en bedre løsning og samtidig fungerer som en udviklingsplatform for den anden, når målet er at skabe en mere reflekterende og selvstændig tilgang til at løse udfordringer i fremtiden. Med andre ord er der altså meget at vinde ved denne coachende tilgang.
Coachingsamtalen som blandingsprodukt
De fleste samtaler, vi har, er blandingsprodukter. Her indtager vi oftest både den rådgivende og den spørgende/coachende rolle. Det bliver så vigtigt at være opmærksom på, hvornår du gør hvad og med hvilken intention, du skifter rolle.
Dette gælder også, hvis du er leder. Den gode leder forstår, hvornår det er vigtigt at give det gode råd, hvornår der er behov for coaching i problemløsningen, og hvornår det er afgørende at træde i karakter og slå fast, hvad der er rigtigt og forkert - og hvilken konsekvens det har, hvis medarbejderen ikke kan skelne mellem dette.
Positionsmodellen
Til sidst vil jeg bede dig om at se på modellen nedenunder. Og som jeg startede ud, vil jeg slutte. Hvor placerer du dig oftest i samtalen?
