<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

as3_kbh_1834-872517-edited.jpg

Performance

Sådan skaber du en bæredygtig performancekultur

Carsten Agerlin

AS3 Transition afholdt i efteråret 2016 et par godmorgenmøder for 500 deltagere med performance management på dagsordenen.

En af de helt store ledelsesmæssige udfordringer i dag handler om at have en sund balance mellem kravet om øget performance og behovet for at bevare den gode trivsel på arbejdspladsen. Vi spurgte deltagerne, hvad de mente blev den største udfordring i forhold til denne problemstilling.

Med hele 39 procent var ledelse uden tvivl det største udfordringsområde. Det, der især bliver efterspørgsel på i fremtiden, er bedre lederkompetencer og løbende lederuddannelse, som skal udruste lederne med tidssvarende kompetencer, der kan imødekomme organisationens udfordringer.

Mere kommunikation på ledernes dagsorden

Én af dem, der mener, at lederne bærer en markant del af ansvaret for god performance management, er Maiken Ilsøe Pedersen, HR-konsulent hos CGI. Hun fremhæver især den daglige kommunikation fra lederne som afgørende for at skabe en succesfuld performancekultur:

”Vores ledere skal styrkes i at kommunikere både verbalt og non-verbalt med deres medarbejdere og på alle niveauer. De skal trænes i at kommunikere direkte og tydeligt, spørge ind og lytte efter - også i forhold til det usagte - og sikre en god relation og dermed større trivsel.”

Lederuddannelse med selvforståelse

Lederne skal altså på skolebænken igen, hvis de skal have de rette værktøjer til at håndtere balancen mellem trivsel og performance. Ifølge Maiken Ilsøe Pedersen er et af de afgørende elementer ved god lederuddannelse, at udgangspunktet bliver lederen selv og vedkommendes daglige kommunikation på arbejdspladsen:

”Vi har haft rigtig god erfaring med kurser med praktiske øvelser, der træner lederne i at være skarpe på at kommunikere og næsten tvinger dem til at bringe sig selv i spil. Det handler i høj grad om selvforståelse og om at have en viden om, hvordan man som leder indvirker på andre. Det kan give en forståelse for, hvordan man som leder får lukket op for medarbejderens behov og motivation.”

e-bog om coaching

Kommunikation skaber bæredygtig performancekultur

Et af de største problemer på en arbejdsplads, hvor præstationskravet er højt, er at skabe en kultur, der kan balancere mellem trivsel og performance – uden at give afkald på nogen af delene. For Maiken Ilsøe Pedersen og CGI har kommunikation været et kernepunkt i indførelsen af en bæredygtig performancekultur:

”Det handler om at holde fokus på trivsel og performance på samme tid. Det er vigtigt at tale om performance som en del af det at trives. Hvis medarbejderne ikke trives, performer de sjældent deres bedste. Det handler om motivation, og det at lederne hver især ved, hvad der driver og motiverer deres medarbejdere,”

siger Maiken Ilsøe Pedersen og uddyber: ”Hvornår har de en god dag? Hvilken anerkendelse har de brug for fra deres leder? Og hvornår har de brug for den støtte og vejledning som de skal kunne søge i deres leder?”

Maiken Ilsøe Pedersens råd til andre ledere og virksomheder, der gerne vil arbejde for den gode balance mellem trivsel og performance, lyder:

”Medarbejderne skal være med til at opstille deres egne mål, og det skal lederne hjælpe dem med. De skal stille spørgsmål, være skarpe og selv gå forrest som ledere. Målene skal give mening, de skal være motiverende og afprøvet mere end en gang: ’På en skala fra 1-10, hvor meget vil du så det her?’,”

siger Maiken Ilsøe Pedersen og fortsætter: ”Både ledere og medarbejdere skal i sidste ende være 100 procent indforståede med, hvad der er afdelingens og virksomhedens mål - og hvordan den enkelte medarbejder er med til at bidrage hertil.”

Deltagernes besvarelser fordeler sig sådan – i forhold til, hvad de mener, er den største udfordring i forbindelse med at balancere mellem øget performance og bevare den gode trivsel:

  • Ledelse: 39 procent
  • Kultur: 14,6 procent
  • Dialog: 13,3 procent
  • Nytænkning i forhold til mål og strategi: 11 procent
  • Trivsel: 9,7 procent
  • Ejerskab over målene: 6,2 procent
  • Teams: 4,9 procent
  • IT: 1,3 procent
Carsten Agerlin

Carsten Agerlin

Har arbejdet med personlig og organisatorisk udvikling i erhvervslivet i over 30 år. 18 års erfaring som manager og lederudviklingskonsulent hos Danske Bank. Derudover 5 års erfaring som chef for People Development hos Girobank og chef for Uddannelse og Udvikling i RealDanmark Koncernen. Ansat som fagchef for Change Capacity og Career & Performance hos AS3 Transition siden 2001. Formand for European Mentoring and Coaching Council (EMCC) i Danmark.

Forrige indlæg

8 gode råd til at skabe fremtidens performancekultur

Næste indlæg

Vil du vide, hvad HR arbejder med i 2017?

Kommenter indlægget