Hvordan øger man performance uden at gå på kompromis med trivslen? Det er et spørgsmål, der optager mange danske ledere og HR-medarbejdere. Derfor afholdt AS3 Transition i november 2016 et arrangement om netop performancekultur. Her deltog over 500 ledere og HR-folk.
Deltagerne gav udtryk for, at der er brug for en ny form for målinger med fokus på trivsel og på at have en dialog om mål. Det vil nemlig ikke være nok kun at måle et konkret resultat. Måden, medarbejderen eller teamet har nået resultatet på, skal også være i centrum.
Du får derfor her 8 gode råd til at skabe en kultur med balance mellem performance og trivsel.
1) Skab gennemsigtighed om performancekulturen
Der vil fortsat blive målt i danske virksomheder og organisationer fremover. Det vurderer deltagerne til AS3 Transitions arrangement om performance samt en undersøgelse foretaget af Analyse Danmark for AS3 Transition i efteråret 2016. Men det er vigtigt, at målingerne bliver brugt som et redskab til at udvikle medarbejderne. Derfor skal de vide, hvorfor de bliver målt, hvad der bliver målt, og hvad resultatet af målingen skal bruges til.
2) Byg kulturen på tillid
De fleste mennesker vil som udgangspunkt gerne præstere og gøre en god indsats. Både selv og i samarbejde med andre. Men hvis medarbejderne oplever målingerne som en kniv for struben, udebliver den gode præstation. Det er i stedet vigtigt at skabe en kultur, der bygger på tillid, og hvor målingerne inspirerer til performance. Vær derfor fokuseret på at skabe en følelse af burning disire, som giver medarbejderne lyst til at præstere og gå væk fra den påtvungne performance og følelsen af en burning platform.
3) Klarlæg retning og mål
For at skabe balance mellem trivsel og performance skal valget af mål være klart for medarbejderne. Lederen og medarbejderen bør derfor have en dialog om selve fastsættelsen af målene.
Lederen kan med fordel vælge at sætte nogle mere overordnede mål. Det giver medarbejderen mulighed for at bidrage til at nå målene ud fra lige præcis sin jobfunktion, og måske er det på en helt anden måde, end andre kan.
4) Hold en løbende dialog
I en performancekultur skal lederen både være definerende og faciliterende. Det betyder, at der på den ene side er et overordnet mål, der skal nås. Og det er lederens ansvar. På den anden side skal lederen forsøge at give medarbejderen ejerskab over målet.
Lederen bør derfor være i løbende dialog med medarbejderen. I begyndelsen skal medarbejderen have mulighed for at beskrive, hvordan han mener, at kunne nå målene. Til opfølgende samtaler skal fokus være på medarbejderens succes med at nå aftalerne fra den første samtale. Lederen bør her tale med medarbejderen om, hvad der har virket, og hvad medarbejderen har lært i processen.
5) Muliggør gensidig inspiration
Det skal kunne betale sig at hjælpe andre. Derfor er samarbejde i teams afgørende for at skabe fremtidens performancekultur. Det kan for eksempel være i salgsteams, hvor alle arbejder for samme mål. Deltagerne ved arrangementet fremhævede også teamsamarbejdet som vigtigt for fremtidens performancekultur. Det åbner nemlig op for, at en medarbejder kan bygge videre på andres idéer og se det som et parameter for succes i sig selv.
Det giver også teamets medlemmer muligheder for at inspirere hinanden og i sidste ende nå højere mål, end hvis de havde arbejdet hver for sig. Der skal dog fortsat være tillid til, at den enkelte medarbejder kan og vil præstere.
6) Skab balance mellem krav og ressourcer
Det er vigtigt, at medarbejderne oplever, at de krav, det bliver stillet til dem, er tilpas udfordrende og inspirerende. Trivsel bliver nemlig påvirket negativt, hvis der er ubalance mellem de oplevede krav og ressourcer. Når man trives, har man ofte tiltro til sig selv og sin egen formåen. Sigt derfor efter, at dine medarbejdere har tillid til, at de har de kompetencer, som du ser, at de har. Det vil hjælpe dem til at opnå højere mål.
7) Styrk ændring af adfærd
Hvis du tror på, at medarbejderne gør deres bedste, så vil en medarbejder også have gjort sit bedste, selvom resultatet måske er utilstrækkeligt. Hvis du vil have medarbejderen til at gøre mere, skal du derfor styrke ham eller hende i at gøre noget andet, end det han eller hun tidligere har kunnet finde på.
Det at gøre noget andet, end man plejer, er ofte svært. Hvis det at gøre noget andet har stor betydning for den enkelte, vil der være tale om en transition. Og den proces foregår altid i medarbejderens eget tempo. Men du kan styrke processen, hvis du ved, hvordan du skal lede mennesker i forandring.
8) Fokuser på fremtiden
Vi mangler alle evnen til at kunne tie stille med tilbagevirkende kraft. Tilsvarende mangler vi evnen til at kunne ændre på noget, som er gjort.
Feedback er både godt og relevant til at skabe læring. Men det bliver fremover langt vigtigere at bruge feedforward og tale om, hvad der kan gøres bedre i fremtiden. Samtidigt giver netop denne samtaleform medarbejderen nogle gode sigtepunkter til den fremtidige adfærd.
Læs også: 8 gode råd til anerkendende feedback
