Når alt kan siges, men ikke alt bør siges

Vi tror, vi lever i det tabufri arbejdsliv, men arbejdspladsen er fuld af ting, vi ikke siger – og ting, vi siger alt for meget af. En vis mængde organisatorisk tavshed er nemlig nødvendig for, at fællesskabet ikke falder fra hinanden. Dette er historien om de tabuer, vi stadig lever med og dem, vi faktisk har brug for.

Forestil dig, at du træder ind på kontoret mandag morgen, og alle siger præcis det, de tænker. Ufiltreret. Løn, magtspil, usikkerhed, hvem der irriterer hvem, hvem der egentlig ikke orker sit job mere, og hvad man virkelig mener om ledelsen.

Ville det føles frit – eller dybt utrygt?

Vi taler ofte om tabuer som noget, der skal brydes – helst i en podcast, på tv eller med et modigt opslag på LinkedIn. Og efterhånden har vi aflivet så mange tabuer, at man kan diskutere, om der snart er flere tabuer tilbage at erobre – og om vi er begyndt at pille ved de grænser, der faktisk holder fællesskabet sammen.

For i jagten på det ”tabufri” liv overser vi et vigtigt faktum: Vi har brug for tabuer for at kunne fungere sammen, og uanset om vi vil dem eller ej, så lever de derude . Spørgsmålet er ikke, om der er tabuer på jobbet, men hvilke, hvem de beskytter, hvem de rammer, og hvad de koster, både når de findes, og når de opløses.

Hvad er et tabu, og hvorfor findes de?

I organisationsforskningen beskrives tabuer som det, der både er forbudt og på en mærkelig måde også helligt. Bestemte emner, handlinger eller sandheder, som gruppen beskytter gennem tavshed, bortforklaringer eller nervøs latter.

På moderne arbejdspladser siger vi sjældent ”tabu”. Vi siger i stedet organisatorisk tavshed – det, alle tænker, men ingen siger højt. Det gælder især fejl, uretfærdighed, ledelsessvigt, magtmisbrug eller etisk tvivlsomme beslutninger. Og tavshed er ikke kun problematisk – den er også en overlevelsesstrategi.

Men her er en nuance, der ofte overses: Tabuer er ikke de samme for alle. De afhænger af magt, køn, alder, etnicitet, anciennitet og faglig status. Nogle kan sige det usagte uden risiko, mens andre betaler en høj pris for selv små tabu-brud.

Det gælder også ledere, som ofte bærer rundt på alt det, de ikke ”må være”: tvivl, træthed, vrede, fejl, moralsk uenighed. De forsøger at leve op til forestillingen om den perfekte leder – og skaber dermed en skyggeverden af skam og tavshed.

Som erhvervspsykolog hører jeg ofte: ”Her kan vi tale om alt”, men det er sjældent sandheden. For tabuer er også fællesskabets usynlige hegn – sociale og faglige grænser, der beskytter fællesskabet, relationer, roller og opgaven.

Tabuer gør noget vigtigt:

• De beskytter privatsfæren (du behøver ikke udlevere dig selv på jobbet).
• De beskytter rollerne (din leder er ikke din terapeut, og du er ikke dine kollegers).
• De sikrer faglighed og retning (ikke alle diskussioner er hensigtsmæssige at åbne).
• De skaber forudsigelighed og værdighed i samarbejdet.

Tabuer kan desuden være midlertidige og funktionelle: et beskyttende lag omkring konflikter, der endnu ikke er modne at håndtere.  Problemet er altså ikke, at tabuer findes. Problemet opstår, når:

• vi ikke kender eller er bevidste om tabuerne, men alligevel følger dem
• tabuerne beskytter systemet – ikke menneskerne
• tabuer opstår som biprodukter af tempo, kompleksitet og pres, uden at nogen opdager det
• Og når vi opløser tabuer uden at have nye rammer klar, efterlader vi et vakuum, hvor alt er muligt og derfor intet er sikkert.

De nye tabuer i det ”åbne” arbejdsliv

Vi fortæller stolt, at vi har brudt gamle tabuer. Vi taler om stress, overgangsalder, fertilitetsbehandling, psykisk sårbarhed og minoritetsidentitet. På sociale medier og i interne kampagner hyldes åbenhed i alle dens afskygninger som det nye ideal. Åbenhed er blevet et moralsk kvalitetsstempel: Er du ikke åben, er du mistænkelig.  

Men tabuerne er ikke forsvundet,  de har bare en anden karakter. Det er fx (uformelt) tabu at sige:

• ”Jeg tror ikke på den her strategi.”
• ”De her trivselstiltag er pynt – kerneopgaven sejler.”
• ”Jeg vil gerne bare have et stabilt job, ikke konstant udvikling.”
• ”Jeg er skeptisk over for vores diversitetssprog.”

Disse tabuer rammer især dem med lav status, kort anciennitet eller minoritetspositioner,  for her er risikoen for sanktion langt højere. Samtidig opstår der subtile ”åbenheds-tabuer” i moderne organisationer:

• Du må gerne sige, du er stresset – men ikke, at stressen skyldes ledelsen.
• Du må gerne tale om fejl – men ikke om årsagen, hvis den peger opad i systemet.
• Du må gerne være sårbar – men på en pæn, kontrolleret og driftssikker måde.

Det ligner åbenhed, men det er ofte høfligt organiseret tavshed.

Psykologisk tryghed er ikke terapi – og heller ikke grænseløshed

”Psykologisk tryghed” er blevet et buzzword i arbejdslivet. Edmondsons oprindelige definition handler om, at man skal kunne tage interpersonelle risici i arbejdet – ikke at vi skal dele alt med alle. Alligevel oversættes det ofte til: ”Her kan vi sige alt.” Og så sker der tre ting:

Rolleforvirring
Ledere forventes at være terapeuter. Medarbejdere føler sig forpligtet til at ”dele” for at høre til.

Tabu-brud uden ansvar
Nogen ”smider musen på dørmåtten” – en rå følelse eller kritik – uden rammer til at håndtere den.

Sekundær tavshed
Når alt kan siges, men ingen ved, hvad de må svare, bliver folk stille. Tavsheden flytter sig bare.

Edmondson understreger selv: Psykologisk tryghed er ikke fri tale. Det er forpligtende faglighed. Og her mangler debatten en vigtig nuance: Vi kan godt have for lidt tabu – samtidig med at vi har for meget tavshed.

For lidt tabu → utrygge grænser.For meget tavshed → uopdagede problemer. Midterpunktet er den voksne, bæredygtige kultur.

Når tavshed beskytter, og når den ødelægger

Tavshed er ikke nødvendigvis fejhed. Den er ofte en kompleks etisk vurdering:

• ”Jeg vil ikke ydmyge nogen.”
• ”Jeg vil ikke skabe konflikt, jeg ikke kan løse.”
• ”Jeg har sagt det før, intet skete – jeg beskytter mig selv.”

Dette er en af arbejdslivets mest oversete indsigter: Tavshed er ikke altid passivitet. Det er nogle gange omsorg, ansvar eller afmagt.  Og afmagt er vigtig at nævne her. Mange tier ikke, fordi de er bange, men fordi de ikke kan overskue konsekvensen af, at problemet faktisk bliver taget op. Det kræver ressourcer, som ingen føler, de har.

Nogle tabuer holder dermed skadelige praksisser i live, men er rationelle set fra den enkeltes overlevelse. Især for dem, der i forvejen bærer risikoen: minoriserede medarbejdere, nyansatte, midlertidigt ansatte, unge i starten af arbejdslivet. Det er vigtigt at huske, at mod er en luksusvare, ikke en universel mulighed for alle.

Tabuer opstår ikke kun ét sted, men på flere niveauer.

Makroniveau: Organisationen

Her bor de officielle værdier og idealer:

• ”Hos os kan man tale åbent.”
• ”Vi hylder diversitet og psykologisk tryghed.”

Men under overfladen kan der leve helt andre mekanismer:

• Hierarkier, hvor kritik opadtil straffes subtilt
• Ledere, der reagerer defensivt på uenighed
• Belønningssystemer, der favoriserer loyalitet frem for ærlighed

Tabuer opstår her ofte systemisk, som biprodukter af travlhed, kompleksitet og konstante forandringer – ikke fordi nogen ”skaber dem”.

Mikroniveau: Teamet

Her lever de uskrevne regler:

• ”Vi siger ikke nej til opgaver.”
• ”Vi taler ikke om løn.”
• ”Vi udfordrer ikke X.”

Teams med stærke tabuer har typisk hurtig konsensus, lav reel debat og bestemte stemmer, der dominerer rummet. Og i svingdørs-afdelinger, hvor folk kommer og går hurtigt, opstår usikkerhed: Hvem bestemmer normerne? Hvad må man sige? Hvad er farligt?

Nye medarbejdere navigerer som biologer i et nyt habitat – hurtigt aflæsende, hvor de usynlige grænser går.

Et tabu-kompas til ledere og medarbejdere

Hvis vi dropper drømmen om det tabufri arbejdsliv, hvad stræber vi så efter? Tre kategorier hjælper:

1. De nødvendige tabuer: Grænser, der beskytter værdighed, faglighed og relationer. 
2. De forhandlingsbare tabuer: Det, der er svært at tale om nu, men som kan komme frem med rammer, facilitering og faglig hjælp. 
3. De skadelige tabuer: Det, der holder overgreb, diskrimination, overbelastning og uretfærdighed i live. Her er opgaven ikke samtale, men struktur, magtjustering og beskyttelse af dem, der taler. 

Så hvad kan du gøre allerede i morgen?  

Uanset om du er leder eller medarbejder, kan du begynde med fire spørgsmål:

1. ”Hvad er det, vi aldrig er i tvivl om her?” Det afslører tabuer om strategi, faglighed og ledelse.
2. ”Hvad taler vi kun om i pausen – men aldrig på mødet?” Det afslører de reelle tabuer, ikke de officielle.
3. ”Hvem betaler prisen for vores tavshed – og hvem betaler prisen, hvis vi bryder den?” Det viser, om tavsheden er omsorg, afmagt eller fare.
4. Og så det måske vigtigste: Spørg ikke kun, hvad I skal tale mere åbent om. Spørg også, hvad I ikke skal: Det, der skal forblive privat, værdigt og uden for arbejdsfællesskabets rækkevidde. 

Kun når vi tør tale om begge dele – grænserne og tavshederne – får vi et arbejdsliv, der ikke bare er mere åbent, men mere modent. Ikke tabu-frit, men bevidst. Og det er, i psykologisk og organisatorisk forstand, et langt mere ambitiøst mål.