Når samarbejdet bryder sammen i en organisation, er det sjældent, fordi nogen har gjort én bestemt ting forkert. Det sker ofte, fordi kompleksiteten bliver overset, og fordi man handler, før man forstår, hvad konflikten faktisk består af. Resultatet er velmenende indsatser, der ikke rammer problemet – og et arbejdsmiljø, der langsomt slides op.
Konflikter i organisationer opstår sjældent, fordi mennesker pludselig holder op med at ville hinanden det godt. De opstår heller ikke, fordi nogen en morgen møder ind med et ønske om at skabe splid. Tværtimod. De fleste konflikter udspringer af engagement, ansvarsfølelse og ønsket om at gøre sit arbejde ordentligt. Netop derfor er de så vanskelige at håndtere og så omkostningsfulde, når de får lov til at udvikle sig.
Som erhvervspsykolog møder jeg ofte organisationer, der befinder sig i et vadested. Noget er gået skævt i samarbejdet. Stemningen er blevet anspændt. Tilliden porøs. Arbejdsglæden skrøbelig. Alligevel kan ingen helt sætte fingeren på, hvornår det begyndte, eller hvad der præcist udløste det. Konflikten har ikke ét ansigt, men mange. Og den lever ikke kun i samtalerne, men har for længst sat sig i kroppen, i pauserne, i tavsheden på møderne og i den måde, man begynder at tolke hinandens handlinger på.
Det er ofte her, organisationen begynder at lede efter løsninger. Hurtige, synlige løsninger. Noget, der kan genetablere ro og fremdrift. Et kursus. En temadag. En konfliktmægler. En indsats, der signalerer handlekraft.
Problemet er bare, at konflikter på dette niveau sjældent lader sig løse gennem enkeltstående tiltag. For når samarbejdet for alvor er kommet under pres, er der sjældent tale om et isoleret problem, men om et komplekst system af relationer, strukturer, forventninger og oplevelser, som har viklet sig ind i hinanden over tid.
Perspektivernes sammenstød
Et gennemgående kendetegn ved organisatoriske konflikter er, at parterne ofte taler forbi hinanden. Ikke fordi de ikke lytter, men fordi de ser verden fra fundamentalt forskellige positioner. Jeg plejer at bruge billedet af 6-tallet og 9-tallet: To mennesker står på hver sin side af det samme tal, malet på gulvet. Den ene ser et 6-tal. Den anden ser et 9-tal. Diskussionen bliver hurtigt en kamp om, hvem der har ret. Men pointen er, at begge har ret – set fra deres ståsted.
I organisationer findes der lige så mange perspektiver, som der er mennesker. Medarbejdere, ledere, mellemledere, HR, bestyrelse – alle ser samarbejdet gennem deres egne erfaringer, deres egne vilkår og deres egne bekymringer. Konflikter bliver ofte langvarige og uforløste, når organisationen mister evnen til at hæve sig op over disse perspektiver og betragte dem som netop det: perspektiver, ikke sandheder, der udelukker hinanden.
I stedet forsøger man at afgøre, hvem der har fejlet, eller hvem der har ret, hvem der bør ændre adfærd, og hvem der bærer ansvaret. Dermed reduceres kompleksiteten, men problemet forsvinder ikke, det skifter blot form.
En velkendt fortælling om et team i opløsning
Forestil dig et team, hvor samarbejdet gradvist er begyndt at slå sprækker. Medarbejderne er fagligt dygtige og engagerede, men oplever en stigende usikkerhed i forhold til deres leder. Forventningerne til arbejdet fremstår uklare. Beskeder gives halvt. Aftaler ændrer karakter undervejs. Det, der blev sagt på ét møde, synes at blive erstattet af noget andet på det næste. Over tid begynder medarbejderne at bruge mere energi på at afkode signaler end på selve opgaven.
Usikkerheden er ikke bare irriterende, den er belastende. For de fleste mennesker er arbejdet tæt forbundet med identitet og selvværd. Vi vil gerne levere. Vi vil gerne gøre det rigtige. Og når rammer og forventninger bliver uklare, opstår frygten for ikke at slå til. Samtidig er det svært at sige det højt, særligt når relationerne er asymmetriske. Lederen har magt, og spørgsmålet presser sig på: Hvad sker der, hvis jeg siger noget? Vil det blive brugt imod mig? Er der psykologisk tryghed nok til, at jeg kan være ærlig?
Hos lederen ser situationen ofte anderledes ud. Her opleves medarbejderne måske som kritiske, modstridende eller vanskelige at lede. Lederen kan føle sig alene med ansvaret og presset oppefra. Det, der for medarbejderne opleves som utydelighed, kan for lederen være et forsøg på at give frihed eller rum til faglighed. Intentionerne er måske gode på begge sider, men oplevelserne er vidt forskellige.
Når mistilliden først sætter ind, begynder organisationen at organisere sig omkring den. Medarbejdere søger sammen. Bekymringer deles i fortrolighed. På et tidspunkt bliver situationen så alvorlig, at den må håndteres formelt – gennem TR, AMR eller HR. Konflikten er nu blevet kollektiv.
Behovet for at handle og risikoen ved at gøre det for hurtigt
I denne fase oplever mange ledelser et massivt pres for at gøre noget. Noget synligt. Noget, der kan dæmpe utilfredsheden og genetablere samarbejdet. Det er her, mange organisationer begår en afgørende fejl: De springer direkte til indsatsen uden først at forstå problemet i sin fulde kompleksitet.
Konsekvensen bliver ofte det, man kunne kalde pseudoindsatser. Velmenende, men overfladiske tiltag, der ikke adresserer det, der reelt er på spil. Når medarbejdere oplever, at de ikke bliver inddraget, at deres bekymringer bliver mødt med en temadag eller et kursus, som ikke fører til reel forandring i hverdagen, forstærkes følelsen af ikke at blive taget alvorligt. Det slider yderligere på tilliden og gør det næste forsøg på dialog endnu sværere.
Afdækning som forudsætning for forandring
Alternativet er mere krævende, men også langt mere bæredygtigt. Det begynder med en grundig afdækning af situationen. Ikke for at placere skyld, men for at forstå, hvad konflikten består af, og hvem den har betydning for. Gennem systematiske interviews med medarbejdere, ledelse og andre centrale aktører samles de forskellige perspektiver. Ofte anonymt. Altid med en klar, konstruktiv ramme.
Denne fase bliver ofte undervurderet. Dels fordi den tager tid, dels fordi den kan opleves som “skrivebordsarbejde”, som tager tid og ressourcer. Men i praksis er afdækningen ofte en afgørende del af selve indsatsen. At blive lyttet til – uden at blive afbrudt, forklaret eller korrigeret –kan i sig selv have en helende effekt. Samtidig skaber det ejerskab til den videre proces. Når mennesker kan genkende deres egne oplevelser i den samlede analyse, øger det villigheden til at tage ansvar for det, der skal ændres.
Når mønstrene træder frem
I analysefasen begynder de enkelte fortællinger at danne mønstre. Temaer gentager sig. Modsætninger bliver tydelige. Det er her, kompleksiteten for alvor viser sig men også her, at retningen for den videre indsats bliver klarere.
Måske viser det sig, at problemet ikke primært handler om feedback, men om manglende psykologisk tryghed – og at den uhensigtsmæssige feedback blot er et symptom på noget mere grundlæggende. Måske er der strukturelle forhold, som gør lederrollen umulig at udfylde. Måske er der behov for indsatser på flere niveauer samtidig – individuelt, relationelt og organisatorisk.
Først herefter giver det mening at iværksætte konkrete indsatser. Ikke som enkeltstående begivenheder, men som et sammenhængende forløb over tid. Med tydeligt mandat, opfølgning, og med en fælles forståelse af, at dette er et organisatorisk ansvar, ikke et individuelt problem.
Den dyreste fejl af alle
Der er én ting, der er vigtigere end alt andet. Gå ikke i gang, hvis I ikke har tænkt jer at fuldføre. Halvhjertede processer er ikke neutrale, tværtimod. De undergraver tilliden og efterlader medarbejdere mere opgivende, end før processen begyndte.
Konflikter i organisationer kan ikke “løses” i traditionel forstand. De kan derimod forstås, bearbejdes og håndteres på måder, der genopbygger samarbejde og tillid. Det kræver mod til at blive i kompleksiteten. Og viljen til at acceptere, at der sjældent findes én forklaring men mange sammenvævede.
Når organisationer lykkes med dette arbejde, er gevinsten til gengæld betydelig. Ikke blot i form af bedre trivsel og højere produktivitet, men i form af en mere moden og robust samarbejdskultur. En organisation, der har lært at håndtere konflikter klogt, og står stærkere – også næste gang noget begynder at knirke.
