Når tilliden forsvinder, bliver uenighed til konflikt

Den harmoniske organisation har fået et usædvanligt godt ry. Men når ingen stiller de besværlige spørgsmål, er det værd at lytte ekstra godt efter. For det, der afgør, om uenighed bliver til læring eller konflikt, er sjældent enigheden men tilliden. 

En projektor summer lavmælt i baggrunden, mens det sidste slide hænger lidt for længe på væggen. Planen ligger der. Tidslinjen er på plads. Ansvaret er fordelt, og de fleste har nikket på de rigtige tidspunkter. "Det ser vel fint ud," siger én, og efter en kort pause lukker den første sin computer. Kort efter er mødet slut. Ingen protesterede eller stillede de besværlige spørgsmål. Ingen udfordrede antagelserne.

På overfladen ligner det et velfungerende møde. Effektivt, professionelt og harmonisk. Men organisatorisk er det ikke nødvendigvis et tegn på sundhed. Mange organisationer bruger betydelige ressourcer på at skabe samarbejde, der glider. Vi hylder den kollega, der er nem at arbejde sammen med, den leder, der skaber ro i rummet, og den beslutning, som alle tilsyneladende kan se sig selv i. Harmoni bliver let et ideal. Noget vi forbinder med trivsel, effektivitet og en sund kultur.

Det er i grunden ikke så mærkeligt. Organisationer er komplekse nok i forvejen. Der er kunder, deadlines, budgetter, prioriteringer og forandringer nok at håndtere. Derfor føles det som både lettelse og fremdrift, når beslutninger kan træffes uden større modstand. Men i jagten på harmoni risikerer vi at overse noget grundlæggende ved organisatorisk arbejde. Uenighed er ikke en fejl i samarbejdet men et grundvilkår.  

Når mennesker arbejder sammen om fælles opgaver, opstår der nødvendigvis forskellige perspektiver. Ikke fordi nogen er vanskelige eller modvillige, men fordi de ser organisationen fra forskellige positioner. Den ene har ansvar for kvalitet. Den anden for økonomi. Den tredje for drift. Den fjerde for udvikling.

Vi står forskellige steder i organisationen, og ser derfor også forskellige ting. Det ville faktisk være mere bemærkelsesværdigt, hvis vi alle spontant så ens på sagen. Alligevel taler vi ofte om uenighed, som om den er et problem. Noget der opstår, når samarbejdet begynder at slå revner. Som om den gode organisation er den, hvor harmoni og enighed dominerer.

Men den organisation, hvor der aldrig kommer uenighed til udtryk, er ikke nødvendigvis den mest velfungerende. Den kan tværtimod være et udtryk for, at medarbejderne har lært, hvilke emner der er for risikable at bringe op, hvilke diskussioner der skaber social modstand, og hvilke perspektiver det er lettere at holde for sig selv. Fraværet af åben uenighed er ikke altid lig med trivsel. Det kan lige så vel være et tegn på resignation, tilpasning eller psykologisk tilbagetrækning.  

Uenigheder forsvinder ikke, bare fordi de ikke bliver sagt højt. De skifter blot form. De flytter sig fra mødelokalet til kaffemaskinen. Fra den fælles samtale til den indre dialog. Og fra organisationens officielle rum til de uofficielle.  

De fleste af os har prøvet at forlade et møde med en fornemmelse af, at noget blev usagt. Beslutningen var ikke nødvendigvis forkert, men tvivlen, erfaringen eller indvendingen fik aldrig rigtig fik plads i samtalen. Så vi tager den måske med til kaffemaskinen i stedet. Brokker os til kollegaen. Eller beholder den for os selv. Problemet er, at organisationen dermed mister adgang til den viden, der kunne have kvalificeret beslutningen.

For den viden, organisationer har allermest brug for, ankommer sjældent som færdige konklusioner. Den kommer ofte som tvivl, spørgsmål og en fornemmelse af, at noget ikke helt hænger sammen. Den slags viden har et besværligt forhold til organisationer, der er meget optaget af effektivitet. For den har det med at forsinke beslutninger og komplicerer samtaler, fordi den udfordrer planer, som på overfladen virker færdige.  

Men når man ser nærmere på de organisationer, der lærer, udvikler sig og træffer robuste beslutninger, er det slående, hvor ofte det netop er disse forstyrrelser, der gør forskellen. Uenighed er ikke et mål i sig selv, men forskellige perspektiver hjælper organisationen med at opdage det, den endnu ikke har fået øje på. Inden det er for sent.  

Det er vigtigt at skelne mellem uenighed og konflikt. De to begreber bliver ofte brugt som synonymer, men organisatorisk er de noget forskelligt. Uenighed handler om sagen. Om forskellige vurderinger, perspektiver eller prioriteringer. Konflikt opstår først, når relationen omkring sagen bliver belastet. Når mennesker ikke længere kun diskuterer, hvad der er den bedste løsning, men også begynder at tvivle på hinandens intentioner. Når spørgsmålet ikke længere alene er, hvad der er rigtigt, men også hvem der bliver lyttet til, taget alvorligt og respekteret.

Konflikter kan nærmest aldrig forstås alene ud fra deres synlige indhold. På overfladen handler de måske om ressourcer, arbejdsmetoder eller prioriteringer. Men samtidig handler de næsten altid om relationelle forhold som tillid, anerkendelse og oplevelsen af respekt.

Mange organisationer forsøger at løse konflikter på sagsniveauet. Man laver nye procedurer. Justerer ansvarsfordelingen. Træffer en ledelsesmæssig beslutning. Og nogle gange er det nødvendigt. Men hvis den relationelle dimension bliver overset, fortsætter konflikten ofte under overfladen. Formelt er den afsluttet. Relationelt ulmer den stadig.

Derfor er tillid måske den vigtigste organisatoriske ressource, når det gælder uenighed. For det er ikke graden af uenighed, der afgør, om faglige forskelle bliver en kilde til læring eller udvikler sig til destruktive konflikter. Det afgørende er, om relationerne har tilstrækkelig tillid til at bære uenigheden.

Når tilliden er høj, kan mennesker være markant uenige uden at blive modstandere. De kan udfordre hinandens antagelser, undersøge forskellige perspektiver og diskutere vanskelige spørgsmål uden samtidig at opleve relationen som truet. Her kan faglige uenigheder undersøges og bearbejdes på måder, der kvalificerer beslutninger og understøtter læring.  

Når tilliden er lav, bliver det vanskeligere at holde uenigheden på sagsniveauet. Selv mindre faglige uenigheder risikerer at blive fortolket relationelt. En kommentar om processen opleves som kritik af personen. En indvending bliver hørt som modstand mod mig. Og en uafklaret diskussion bliver tolket som manglende loyalitet. Det er i denne bevægelse, at uenighed kan udvikle sig til konflikt. 

Omvendt kan organisationer med høj grad af enighed virke stabile og velfungerende, samtidig med at de langsomt mister evnen til selvkritik, refleksion og innovation. Enigheden bliver et mål i sig selv, og det, der kunne have kvalificeret beslutningen, bliver aldrig undersøgt. 

Måske er det derfor, at nogle af de vigtigste organisatoriske problemer er så svære at få øje på. Ikke fordi ingen har set dem. Men fordi nogen så dem, tænkte på dem og valgte ikke at sige dem højt.

De fleste af os har prøvet det. At sidde med en indvending, et spørgsmål eller en erfaring, som vi lader blive i hovedet lidt længere end planlagt. Måske fordi mødet er ved at være slut. Måske timingen ikke føles rigtig. Eller måske i virkeligheden fordi vi ikke er helt sikre på, hvordan det bliver modtaget.

Uenighed findes i alle organisationer. Det interessante er, hvad der sker med den. Om den kommer frem i samtalen, mens beslutningen stadig kan kvalificeres. Eller om den først dukker op bagefter, når mødet er slut, beslutningen er truffet, og ingen længere kan huske, hvorfor ingen sagde noget. Det er små øjeblikke. Men det er ofte her, organisationers evne til at lære bliver afgjort.