BAUHAUS har indført en ny rolle i alle 19 varehuse for at gøre onboarding mere ensartet. Ansvaret er rykket tættere på hverdagen i varehusene.
På en helt almindelig travl dag i et BAUHAUS-varehus står en ny medarbejder midt mellem reoler med skruer, beslag og værktøj, der alle ligner noget, man burde kende forskel på, men ikke gør endnu. Og det er ikke engang det sværeste. Det sværeste er at finde ud af, hvem man egentlig skal gå hen til, når man ikke ved, hvordan man logger ind, hvor man finder handsker, eller hvad man siger til en kunde, der spørger om noget, man aldrig har hørt om før. Og mens der er mennesker overalt, som tydeligvis har travlt med noget andet, opstår den dér korte tøven, hvor man lige overvejer, om man skal spørge, eller om man skal prøve selv først. For man vil jo gerne hurtigt finde sin plads.
Den situation gentager sig i forskellige versioner i mange store organisationer. Nye medarbejdere træder ind i en hverdag, der allerede er i gang, og hvor tempoet ikke justerer sig efter, at nogen er nye. De fleste steder er starten ellers tænkt igennem på forhånd. Der ligger planer, forløb og materialer klar. Og alligevel er der nogen, der aldrig rigtig får fat. Nogen stopper hurtigt. Andre bliver, men finder først senere ind i arbejdet. I BAUHAUS begyndte det at vise sig i deres målinger og tal. I hvor forskelligt den første tid blev oplevet; i hvor hurtigt – eller langsomt – nye medarbejdere fandt fodfæste.
“Vi har 19 varehuse, og der er stor variation i, hvordan onboarding bliver grebet an lokalt.” fortæller Sofie Schwartz Petersen, som er HR-konsulent i BAUHAUS. “Der kan være stor forskel på, hvordan nye medarbejdere bliver taget imod og introduceret til hverdagen.”
Materialerne var der ellers. Planerne også. Men det, der var tænkt ét sted, blev noget andet, når det ramte hverdagen. “Vi havde jo allerede gode intentioner og materialer,” siger hun. “Men vi måtte også erkende, at onboarding skulle fungere i en hverdag med mange forskellige opgaver og hensyn, og derfor var det ikke altid alt, der blev brugt helt som tiltænkt.”
BAUHAUS gik på jagt efter en anden løsning. Ikke flere materialer. Noget andet.
I april gjorde de noget, der på papiret virker enkelt. I hvert af de 19 varehuse udpegede de en medarbejder til en ny rolle som Kompetence- og Træningsansvarlig. Ikke som en del af HR og heller ikke som en ekstra leder, men som en funktion, der ligger midt i den hverdag, hvor nye medarbejdere faktisk starter.
De skal hjælpe nye medarbejdere godt ind i arbejdet, følge op undervejs og være tæt på de situationer, hvor der opstår spørgsmål eller behov for støtte. Samtidig er de med til at omsætte de centrale onboardingplaner til en travl hverdag ude i varehusene, hvor tempoet er højt, og tingene hele tiden bevæger sig. Clara Behrens, der arbejder med employer branding i BAUHAUS, beskriver det som at skabe en stærkere sammenhæng mellem planerne og oplevelsen i praksis.
“Man kan lave en rigtig god plan centralt for, hvordan starten skal være. Men det er først ude i hverdagen, man ser, hvordan onboarding faktisk opleves.”
Det er også derfor, rollen er placeret hos en medarbejder, der allerede er en del af driften, og som kender tempoet og de situationer, hvor det typisk bliver uklart for nye. “Vi arbejder jo fra Servicecenteret og har derfor ikke den samme daglige tilstedeværelse i varehusene,” siger Sofie Schwartz Petersen.
Sofie Schwartz Petersen og Clara Behrens fra Bauhaus har været med til at placere onboarding dér, hvor nye medarbejdere faktisk oplever den: midt i hverdagen.
Noget af det, BAUHAUS har sat navn på med rollen, fandtes allerede. Medarbejdere, der tog sig ekstra tid. Som tog sig tid til at forklare det igen og holdt øje med, om nogen var ved at falde bagud. “Det nye er, at vi har formaliseret rollen og skabt tid og rammer omkring den.”
Rollen ligger hos medarbejdere, der allerede har erfaring og overblik i hverdagen, men uden at gøre dem til ledere, og det er helt bevidst.
“Vi har jo mange dygtige medarbejdere, som kan og vil mere, men som ikke nødvendigvis drømmer om at være ledere eller som ikke er i en situation, hvor personaleansvar er aktuelt lige nu. Her er der en mulighed for at bruge deres erfaring og styrker på en anden måde og samtidig anerkende det store engagement, de har.”
Det er en type ansvar, mange organisationer taler om, men som sjældent får en tydelig plads. For når ansvar skal fordeles, ender det ofte hos dem, der allerede har personaleansvar. Hos BAUHAUS valgte de anderledes. Rollen skulle ikke ligge hos ledere, men hos medarbejdere, der allerede tog ansvar for andre og havde blik for det, der sker i hverdagen. Det er en tilgang, som erhvervspsykolog Jannie Mikkelsen fra AS3, ser flere virksomheder arbejde med.
“Vi har i mange år koblet ansvar meget tæt til titel, men det betyder ikke, at alt ansvar behøver at være en lederrolle. Jeg ser flere virksomheder forsøge at skabe plads til medarbejdere, der gerne vil tage medansvar i hverdagen uden nødvendigvis at være ledere. Den gode specialist er ikke nødvendigvis en god leder, men vil ofte gerne tage medansvar og være en god kollega. Problemet er, at der sjældent har været en tydelig plads til det.”
Den type rolle, som BAUHAUS har skabt, kan, peger hun på, være med til at flytte ansvaret tættere på hverdagen og mindske afstanden mellem det, der bliver besluttet centralt, og det, der faktisk sker i praksis. “Og så er der bare noget, man siger anderledes til en kollega end til ens chef”, siger Sofie, “måske særligt, når man er helt ny”. Den korte tvivl. Spørgsmålet, man lige stiller i forbifarten. Det, man ikke tager med ind på et kontor eller et formelt møde.
Da varehuset samlede de nye Kompetence- og Træningsansvarlige første gang, var Jannie Mikkelsen også inviteret ind for at sætte ord på, hvad der afgør, om nye medarbejdere finder fodfæste i hverdagen. “Det, der afgør, om nye medarbejdere bliver eller begynder at kigge sig om efter noget andet, er ofte, om de hurtigt oplever mening, mestring og en vis grad af autonomi,” siger hun.
Hvis de tre ting ikke opstår relativt hurtigt, sker der noget, som mange vil kunne genkende fra deres egne start i nye jobs. Man bliver mere tilbageholdende. Spørger lidt mindre. Tjekker måske lidt mere selv, om man er på rette spor, uden helt at være sikker. “Det, virksomheder ofte undervurderer, er, at onboarding ikke bare handler om information. Det handler om oplevelse og om at skabe grundlaget for, at den nye medarbejder både får fodfæste og kan lykkes i jobbet.”
Netop oplevelsen af den første tid fylder meget i arbejdet med employer branding, fortæller Clara Behrens. “Onboarding er employer branding i praksis. Det handler ikke kun om, hvad vi siger om os selv som arbejdsplads, men om, hvad medarbejderne faktisk oplever i hverdagen, og hvilke historier de vælger at fortælle videre om os.”
Det er også derfor, rollen kan noget særligt, for der ofte lavere tærskel for at gå til en kollega, siger Jannie. “Især i starten, hvor man stadig er ved at finde sin plads.” Samtidig er de tæt på. De ser det, andre ikke nødvendigvis ser, og kan handle på det med det samme.
Skal rollen fungere er det afgørende, at mandatet er reelt, og det kræver et tæt samspil mellem varehusene, ledelsen og HR. “Hvis medarbejderne skal opleve, at onboarding er vigtigt, kræver det også, at organisationen tager rollen og erfaringerne omkring den alvorligt,” siger Clara Behrens.
BAUHAUS planlægger at samle de Kompetence- og Træningsansvarlige flere gange om året til sparringsssessioner, hvor de deler erfaringer på tværs af varehusene. Hvad der fungerer. Hvor det bliver svært. Hvad man har ændret, som andre kan bruge. “Der er stor tilslutning,” siger Sofie Schwartz Petersen. “De vil virkelig gerne det her, og vi håber, det kan være med til at skabe større videndeling på tværs af varehusene, så man ikke skal opfinde løsningerne hver for sig, men kan bygge videre på det, der allerede virker.”
Det er et mønster, Jannie Mikkelsen genkender fra organisationer, som lykkes med at flytte ansvar tættere på hverdagen; hvor medarbejdere ikke kun bliver hørt, men får reel indflydelse på, hvordan arbejdet bliver gjort i praksis.
“Man kan godt beslutte sig for en retning centralt, men det er først, når dem, der står i det til daglig, får mulighed for at påvirke det undervejs, at det begynder at hænge sammen. Og så er det afgørende, at organisationen samler op på det, der sker undervejs, og lader det påvirke det næste, man gør.”
Funktionen i BAUHAUS er stadig ny, og der er endnu ikke noget facit eller klare konklusioner, man kan aflæse i trivselsmålinger eller i, hvor mange der bliver længere i deres stillinger. Men noget er begyndt at flytte sig. Ansvaret for onboarding ligger ikke længere kun hos HR eller ledelsen, men også hos mennesker, der står midt i hverdagen og kan gribe det, når noget begynder at skride. Alt dét, som kan være svært at opfange, når det går stærkt, og som ligger i de små situationer mellem reolerne og bag kassen. I den korte tøven, før en ny medarbejder spørger om hjælp, og i om nogen når at opdage den.
