<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
leder kend din hjerne

Ledelse | Læs på 2 min

Leder, kend din hjerne

Thomas Lange

Alle lederes beslutninger har organisatoriske konsekvenser. Derfor skal du som leder kunne træffe velbegrundede og rationelle valg - og rigtig mange af dem! Erhvervspsykolog Thomas Lange fremhæver her 3 bias, der typisk får dig på afveje.

Ledere er desværre (eller måske heldigvis?) også bare mennesker. Som leder er din hjerne derfor underlagt et hav af bias, altså systematisk forudindtagethed der begrænser din rationalitet.

Jeg vil derfor præsentere de 3 bias, alle ledere bør kende til, fordi deres beslutninger har konsekvenser. Konsekvenser ikke bare for dem selv, men oftest også for deres medarbejdere og resten af organisationen.

1. Confirmation bias

Mennesker kigger mere efter at få bekræftet vores forforståelse end efter at få afkræftet den. Du er derfor som leder mere tilbøjelig til at overse adfærd eller resultater fra din medarbejder, hvis de taler imod dine forventninger.

Det kan give selvopfyldende profetier, hvor du som leder fejlagtigt bekræfter dit eget verdensbillede.

Spørg dig selv: Hvad skulle du i stedet se hos medarbejderen for at afkræfte din hypotese eller forforståelse? Kig efter det.

2. Halo-effekt (glorie)

Halo betyder glorie, og Halo-effekten betyder, at du udleder konklusioner om en person ud fra en enkelt egenskab eller adfærd, der faktisk er helt irrelevant.

Fx vurderer mennesker systematisk overvægtige mennesker som mindre flittige eller attraktive mennesker som mere intelligente. Der er dermed mange irrelevante informationer, der påvirker din beslutning. Fx når du skal vurdere, hvem af dine to medarbejdere, der vil fungere bedst på det nye projekt. Eller når du skal rekruttere.

Spørg dig selv: Er der mon medarbejdere, som du ofte undervurderer eller overvurderer? Genovervej dine mellemregninger i vurderingerne.

3. Planning fallacy (optimisme bias)

Når du estimerer det nødvendige tidsforbrug, omkostninger og gevinster ved en opgave, så undervurderer de fleste systematisk tid og omkostninger - mens de overvurderer potentielle gevinster.

Årsagen er, at vi ubevidst estimerer ud fra best case scenarios, da det er vores ønske at nå hertil. Det sker endda også, selvom vi har erfaring fra lignende opgaver fra tidligere.

Har du selv prøvet at overvurdere ting, der kan gå godt (fx medarbejderes ejerskab og engagement i projektet)? Og på samme måde undervurderet faktorer, der kan sætte en kæp i hjulet (fx modstand blandt stakeholders eller omfanget af opgaven)?

Som leder oplever du formentlig, at din tid er en dyrebar ressource, og at fejlvurderinger af din egen tid kan have forretningsmæssige og personalemæssige konsekvenser.

Spørg dig selv: Er du for optimistisk i dine estimater i business casen? Hvilke konsekvenser vil en fejlvurdering have forretningsmæssigt og personalemæssigt? Overvej, hvordan det gik sidste gang og få eventuelt en andens syn på sagen.

---

Jeg håber, du kan bruge denne viden om din hjerne til at træffe kvalificerede beslutninger som leder. God fornøjelse.

Online kursus stress og trivsel

 

Thomas Lange

Thomas Lange

Erhvervspsykolog samt trivsels- og udviklingskonsulent hos AS3 Transition med fokus på at hjælpe danske virksomheder med at skabe ledelse, der understøtter høj trivsel og forebygger stress. Arbejder sideløbende for Roskilde Festival i teamet bag organisationens interne ledelsesudvikling, Roskilde Leadership Lab. Har arbejdet som frivillig rådgiver i en række NGO’er samt som bestyrelsesformand i Psykologisk Korttidsrådgivning Vesterbro. Tidligere holdunderviser i tre fag på Københavns Universitet: Arbejds- og Organisationspsykologi, Udviklingspsykologi og Kognitionspsykologi.

Forrige indlæg

Hvilken hjælp skal du give en stressramt medarbejder?

Kommenter indlægget