<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
paradoks-open-graph

Ledelse | Læs på 7 min

Hvordan balancerer du som leder i mødet med de provokerende paradokser?

Thomas Lange

Skab vækst og fornyelse, men glem ikke at effektivisere og reducere omkostningerne. Sæt retning og gå forrest, men vis ydmyghed og husk at involvere medarbejderne. Pas på trivslen i teamet, men hold et skarpt øje med performance. Læs her, hvordan du som leder navigerer i krydspresset af paradokser og modsatrettede krav uden at miste fokus, balance eller handlekraft.

Bedre og billigere. Hurtigt og langsigtet. Fornyelse og kontinuitet.

Som leder oplever du ofte et krydspres af modsatrettede krav, som kan være svære og tæt på umulige at håndtere. Ikke desto mindre er det en opgave, du ikke slipper udenom.

Komplekse og sammensatte problemstillinger er nemlig ikke blot et grundvilkår i moderne organisationer, men spiller i stigende grad en central rolle i både lederskabet og i organisationens værdiskabelse.

Derfor afhænger din succes som leder i høj grad af din evne til at lede i spændingsfeltet mellem modsatrettede krav og håndtere de såkaldte ’wicked problems’, der spreder sig som et minefelt i moderne organisationer.

Men hvordan?

Hvad gør du eksempelvis, når du som leder bliver målt oppefra på din evne til at skabe fornyelse, vækst og levere resultater – mens dine medarbejdere derimod måler dig på din evne til at sikre stabilitet, trivsel og en sund samarbejdskultur?

Eller når du bliver mødt af krav om at løfte kvaliteten i den service, din afdeling leverer - samtidig med, at du skal høste besparelser og afskedige medarbejdere?

Det er nemt at blive paralyseret af paradoksernes absurditet, når du bliver kastet rundt mellem tilsyneladende uløselige og modsatrettede krav.

Så hvordan balancerer du på vippebrættet - uden at miste dit fokus og din handlekraft som leder?

Læs med, når jeg deler mine råd og anbefalinger til ledelse gennem paradokser.

Du opnår aldrig perfekt balance

Problemer er til for at blive løst, og som leder elsker du uden tvivl at finde løsninger, fikse og feje udfordringer af vejen. Du er trænet i at veje for og imod og vælge enten den ene eller den anden løsning, afhængig af situation, mål, risici og andre relevante faktorer.

Så hvorfor ikke blot gennemtrumfe nødvendige forandringer og kigge den anden vej, når dine medarbejdere beklager sig over hastigheden, trivslen eller manglen på stabilitet?

Svaret er lige så indlysende, som det er provokerende: Fordi du ikke kan træffe entydige valg, når du står over for modsatrettede krav, som begge er både relevante og meningsfulde.

Og gør du det alligevel, skaber du blot nye udfordringer og stikker en kæp i hjulet på dine medarbejderes lyst til at følge dig.

Man kan ikke være uenig i, at en virksomhed har brug for løbende fornyelse for at være konkurrencedygtig i overmorgen. Men samtidig kan man ikke være uenig i, at en virksomhed har brug for en vis mængde stabilitet og kontinuitet i driften, hvis da ikke medarbejderne skal stå og snurre eller hoppe på stedet.

Paradokser er altså ikke gængse problemer, og der findes ikke entydige løsninger på dem. Derfor giver det ikke mening at anvende en ’enten eller’ logik, når du står over for dem.

Hvad vil der mon ske, hvis du bliver stående i spændingsfeltet og leder efter handlemuligheder, som rummer begge paradoksets modsatrettede poler? Og bytter ’enten eller’ tænkningen ud med en mere integrativ ’både og’?

Her forholder du dig aktivt til fordele og ulemper forbundet med begge poler og forsøger at integrere så mange fordele som muligt fra de modsatrettede interesser, når du træffer beslutninger eller udtænker løsninger. Vel vidende, at du ikke kan opløse spændingen.

Kunne man fx forestille sig:

  • en fornyelse, der også kunne bidrage til en mere stabil og effektiv drift?
  • at dine medarbejdere leverer bedre resultater, hvis du som leder investerer tid og nærvær i relationerne til dem?

Du kan sammenligne det med at stå på et vippebræt. Du opnår aldrig perfekt balance, men jo større opmærksomhed, du står med, jo større sandsynlighed er der for, at du mærker, når du er ved at miste balancen – og når at genfinde den, inden du falder.

Læner du dig for langt eller ensidigt mod resultater, vil du have brug for at genfinde balancen ved at prioritere relationerne for en stund - og vice versa.

paradokser-vippebræt

Mærk efter om dit ledelsesfokus er rigtigt

Når du skal forene hensyn, der som udgangspunkt er uforenelige, kræver det udover et fokus på balancen også evnen til at manøvrere bevidst og smidigt.

Forestil dig en bil, der kører på motorvejen med den adaptive fartpilot sat til. Det fungerer perfekt, når trafikken er forudsigelig og vejen fremkommelig. Men opstår der kø, uheld eller andre uforudsete situationer, er der brug for at slå fartpiloten fra og mærke efter. Skal du holde farten, sænke den eller måske speede op og skifte spor?

På samme måde skal du med jævne mellemrum mærke efter, om dit ledelsesfokus er rigtigt: Har du fokuseret for entydigt på forandring, resultater og performance - og er der derfor brug for at træde over på den anden del af vippebrættet og pleje relationerne, samarbejdskulturen og stabiliteten?

Det nytter ikke at tænke “jeg er sådan en bilist, der godt kan lide at køre i overhalingsbanen”, hvis du er på vej ind i en et-sporet rundkørsel.

Analogien virker måske tosset, men jeg har ikke tal på, hvor mange dygtige og erfarne ledere, der i forbindelse med coaching og rådgivning har ytret overfor mig, at “jeg er jo sådan en leder, der foretrækker at...” - hvortil jeg med et glimt i øjet plejer at respondere: “Så må vi håbe, det er sådan en leder, der er brug for i din stol”. Det plejer at give anledning til en sund portion selvrefleksion.

For du skal være i stand til at positionere dig midlertidigt i modsatrettede krav og handle ud fra den position, der er behov for lige nu.

  • Hvad er virksomhedens afgørende strategiske prioriteter lige nu?
  • Hvad betyder det for min ledelsesopgave?

Ligesom du udvikler de bedste produkter ved at tænke “udefra og ind” og dermed starte i kundens behov, bør du også i din ledelse starte udefra og ind og tage afsæt i virksomhedens behov.

Det kræver en stærk bevidsthed om, hvad du retter blikket mod og dermed (midlertidigt) vender ryggen til.

Vær bevidst om dine præferencer som leder

Alle ledere har forskellige præferencer, styrkepositioner og skyggesider. Vil du agere klogt i mødet med paradokser, skal du kende dine egne til bunds - og ikke mindst vide, hvordan de påvirker dig i det daglige.

For dér, hvor vi er stærke og brænder mest, er vi ofte også mest blinde for modpolen. Og så har enten-eller logikken det med at træde i kraft.

Hvis du er som besat af fornyelse, vil du endda opleve, at dem i din ledergruppe der har stærke præferencer indenfor kontinuitet, vil trække endnu hårdere den anden vej - og så er der dømt tovtrækkeri i ledergruppen.

Med andre ord: Når du træder helt ud på kanten af vippebrættet, efterlader du dine ledelseskolleger intet andet valg end at træde lige så langt den modsatte vej på vippebrættet.

Er du ledertypen, der motiveres af forandring, får fem nye ideer om dagen og trives bedst, når du hele tiden flytter dig? Så skal du måske gøre en ekstra indsats for ikke at glemme den anden side af mønten.

Har organisationen lige nu brug for nytænkning, resultater og et stærkt performancefokus, nytter det omvendt ikke, at du blot konstaterer, at du som leder er bedst til stabil drift og bevarer dit fokus her.

Dermed ikke sagt, at du skal lave om på hverken din personlighed eller din ledelsesstil. Men du skal øve dig i også at stå på de positioner, som du ikke finder mest komfortabel.

Og du skal vænne dig til at prioritere din opmærksomhed mod opgaver og områder, som du måske helst vendte ryggen - alt efter hvad virksomheden har brug for.

Du kan med fordel invitere dine medarbejdere med ind i dit ledelsesrum og spørge dem, hvad de ser som dine primære præferencer som leder. Og hvor de oplever dig have det største fokus i din daglige ledelse f.eks. helt konkret på jeres 1:1 statusmøder eller ved teammøder.

Prioritér at bruge tid og energi på at forstå, hvad de oplever, føler og tænker. Ingen kan have blik for alt, men alle har blik for noget.

Jo større bevidsthed du har om andre perspektiver end dit eget, jo bedre vil du være i stand til at håndtere modsatrettede krav. Og jo større er sandsynligheden for, at du opdager, når dit fokus på enten forandring eller resultater bliver for ensidigt – på bekostning af kontinuitet og relationer.

3 huskeregler, når du møder paradokser

1. Acceptér kompleksiteten og tvivlen

Acceptér både selv kompleksiteten og husk den opgave, du har med også at sikre forståelse og accept i organisationen. Så både du og dine medarbejdere arbejder med paradokserne fremfor at spilde tid på at forsøge at opløse eller fjerne dem. For der findes ikke altid ét rigtigt valg, og det er okay at tvivle.

Når du bliver i tvivl som leder, er det formentlig, fordi du står overfor noget tvivlsomt. Undgå at skride til handling blot for at komme ud af tvivlens greb. Tvivl betyder, at du har blik for kompleksitet. Og held og lykke til den leder, der ikke har blik for kompleksiteten i ledelse.

2. Tænk ‘både og’ frem for ‘enten eller’

Optræn din evne til at rumme paradokser, balancere mellem modsatrettede krav og manøvrere imellem dem – både i din strategiske tænkning såvel som i dagligdagens praktiske problemløsning.

Gennemspil dine sidste 5-10 større ledelsesmæssige beslutninger. Har der mon været et (for) ensidigt fokus på den ene side af mønten? Hvis ja, så drej 180 grader og se, hvad du får øje på.

3. Stå klar på vippebrættet

Vær klar til at positionere dig forskelligt og skifte fokus og position afhængig af situation, kontekst og behov. Hold øje med dine egne præferencer og giv særlig opmærksomhed til det perspektiv, du har tendens til at vende ryggen til.

Opsøg sparring hos en trofast medarbejder eller lederkollega, der har en anderledes profil end din for at sikre, at du samler flest mulige brikker til puslespillet, inden du konkluderer, hvad motivet er.

Thomas Lange

Thomas Lange

Ledelseskonsulent og erhvervspsykolog i AS3 Transition. Cand.psych fra Københavns Universitet samt tidligere chefkonsulent hos Ennova, frivillig rådgiver i en række NGO’er og ledelseskonsulent hos Roskilde Festival.

Forrige indlæg

Fyringen fik mig til at genoverveje den sidste del af mit arbejdsliv

Næste indlæg

Drop afviklingspolitikken og zoom ud på hele medarbejderrejsen

Kommenter indlægget