Ledelsen i administrationsfællesskab P+ blev mødt af en vis skepsis, da de forsøgte at indføre et fælles sprog om de konstante forandringer, der i dag findes på alle arbejdspladser.
Usikkerheden spredte sig hurtigt, selvom der ikke efter ledelsens opfattelse var nogen større forandringer undervejs. Et enkelt greb var med til at ændre stemningen.
Forandringer.
Et begreb, der i disse år dækker over rigtig meget. På arbejdsmarkedet skal alle – såvel medarbejdere som ledere – hele tiden forholde sig til dem. For forandringer i den ene eller anden form er i dag nærmest det eneste, du kan være sikre på at møde på din arbejdsplads.
Men hvordan forbereder du bedst muligt dine medarbejdere til de mange forandringer, store som små, der helt sikkert rammer din organisation i de kommende år?
Det spørgsmål satte ledelsen hos P+, et administrationsfællesskab for Juristernes og Økonomernes Pensionskasse (JØP) og Danske Ingeniørernes Pensionskasse (DIP), sig for at finde ud af tilbage i slutningen af 2016.
Det skete på et tidspunkt, hvor P+ efter ledelsens egen opfattelse ellers ikke stod over for at skulle gennemføre forandringer i større målestok. Det fortæller selskabets HR- og direktionssekretariatschef, Lone-Camilla Vogn Kjær.
”På det tidspunkt havde vi efter vores opfattelse ikke en brændende platform med store strukturelle eller personalemæssige forandringer på tegnebrættet. Til gengæld mente vi, at det var en god idé at få skabt et fælles sprog, så ingen i organisationen var i tvivl om, hvad det var, vi talte om, når snakken faldt på forandringer. Man kan sige, at vi gerne ville være foran,” siger hun.
Behov for et fælles sprog
Selvom den brændende platform syntes at være langt væk, da P+ besluttede at tale mere systematisk om forandringer, tændte forløbet alligevel små brande rundt omkring i organisationen. Det viste sig nemlig, at der rent faktisk var et reelt behov for at tale om forandringer.
Organisation var på det tidspunkt ganske ung. Den var opstået, da de to pensionskasser mindre end halvandet år tidligere var blevet lagt sammen under administrationsfællesskabet. Dog havde pensionskasserne delt kontorlokaler en tid forinden.
Sammenlægningen, der fandt sted i slutningen af 2015, var ellers sket uden den store dramatik. Ja, der havde vel nærmest været tale en gængs procedure i en branche, hvor flere af landets pensionskasser i stigende grad konsoliderer sig i disse år.
”Men set i bakspejlet måtte vi fra ledelsens side konstatere, at sammenlægningen set fra flere medarbejderes synspunkt nok havde været en større forandring, end vi lige havde forestillet os. Disse forandringer var bare aldrig rigtig blevet bearbejdet. Så da vi begyndte at tale om forandringer i slutningen af 2016, fornemmede vi, at der lå noget gemt under overfladen, der aldrig rigtig var blevet italesat,” siger Lone-Camilla Vogn Kjær.
Når to kulturer bliver til én
For nogle medarbejdere og ledere havde det nemlig slet ikke været helt uden problemer at vænne sig til, at de to forskellige pensionskasser pludselig var samlet under én, fælles enhed.
Lone-Camilla Vogn Kjær var ikke ansat i P+ under selve sammenlægningen, men da hun kom til selskabet i 2016 kunne hun mærke, at der stadig var to virksomhedskulturer.
”Der var helt sikkert nogle kulturelle levn tilbage. Det betød, at nogle medarbejdere mere end et år efter sammenlægningen fortsat opfattede sig selv mere som en del af enten den ene eller den anden pensionskasse frem for som en del af et samlet P+,” forklarer Lone-Camilla Vogn Kjær og fortsætter:
”Samtidig havde de fleste opgaver omkring sammenlægningen været koncentreret om driften, eksempelvis fastlæggelse af arbejdsgange, procedurer og processer. Til gengæld havde der ikke været et særligt stort fokus på, hvad der egentlig sker med det menneske, der står midt i forandringen,” siger hun.
Søgte hjælp udenfor P+
Det var derfor i håbet om at skabe et endnu bedre arbejdsklima, at ledelsen i P+ for alvor satte forandringer på dagsordenen.
”Selv om sammenlægningen for længst var overstået, var der altså udtalt behov for at tale om, hvordan forandringer påvirker det enkelte menneske,” forklarer Lone-Camilla Vogn Kjær.
P+ valgte at invitere hjælp udefra. En ekstern HR-konsulent fik til opgave at fortælle såvel ledere som medarbejdere, hvordan de både hver især og samlet som gruppe skulle forholde sig til at være en del af en foranderlig verden. Han brugte transitionsbegrebet; den overgang det enkelte menneske oplever fra en tilstand eller fase til en anden.
”Vi valgte at bruge dette begreb, fordi det på en meget enkel og letforståelig måde viser, hvad der skal til for at flytte et menneske, der står over for en forandring,” siger Lone-Camilla Vogn Kjær.
Fra et bjerg til et andet
Transitionsbegrebet er billedligt bygget op om to bjerge, hvor den person, der står over for en forandring, skal bevæge sig ned fra et bjerg, gå videre og til sidst bestige det andet.
”Det kan være, at personen skal sige farvel til samarbejdsrelation, som han eller hun har arbejdet med i en del år. Det kan også være, at nye arbejdsopgaver kommer til, eller at personen skal slutte i sit job. Disse forandringer kan opfattes både positivt og negativt af den enkelte, men under alle omstændigheder bliver vedkommende på et tidspunkt nødt til at bevæge sig ned af bjerget for at møde ’det nye’ på det andet bjerg,” fortæller Lone-Camilla Vogn Kjær.
På vejen mellem de to bjerge skal personen omstille sig til den nye situation. Nye muligheder vendes og drejes, og den enkelte vælger, hvordan han eller hun vil gå til den nye opgave. Når afklaringen er færdig, kan opstigningen på det andet bjerg, hvor nye opgaver eller relationer venter, så småt begynde.
”Da vi introducerede vores medarbejdere til transitionsbegrebet, skete det uden ledergruppens tilstedeværelse. At tale om forandringer kan nemlig være et følsomt emne for nogen, og derfor skulle medarbejderne have mulighed for at tale højt om de forandringer, de mødte eller havde mødt i P+, uden at deres leder kunne sidde lyttende med på sidelinjen,” siger Lone-Camilla Vogn Kjær.
Hvor stor er en stor forandring?
Introduktionen til transitionsbegrebet blev imidlertid mødt af en vis skepsis fra nogle medarbejdere i P+.
”Der var en del, der stillede spørgsmålstegn ved vores intentioner i ledelsen. ’Skal vi nu alle lære om forandringer, fordi der er nye forandringer på vej’, spurgte de,” fortæller hun.
Undervejs i forløbet med den eksterne konsulent oplevede nogle af medarbejderne nemlig de mange, konstante forandringer, der findes i hverdagen.
”En skulle måske referere til en anden chef, en anden skulle samarbejde med et nyt team, mens en tredje skulle flytte fra den ene ende af et storrumskontor til den anden. Og det, der umiddelbart synes at være en lille forandring for en medarbejder, kan sagtens være en meget stor en af slagsens for en anden. Og derfor virkede det nok lidt hult, når vi fra ledelsens side stod frem og sagde, at der slet ikke var forandringer af nogen art undervejs,” siger Lone-Camilla Vogn Kjær.
I dag kan hun - set i bakspejlet - godt se, at der med fordel kunne have været mere fokus på kommunikationen om forløbet.
”Fra ledelsens side skulle vi naturligvis indledningsvist have fortalt, at vores hensigt egentlig kun var at give alle i P+ et fælles sprog,” siger hun og uddyber:
”Vi fortalte jo, at selskabet ikke stod på eller overfor en brændende platform. Men i kraft af de mange, konstante forandringer, der helt naturligt findes i hverdagen, var det sådan, at platformen let kunne brænde for en enkelt medarbejder den tirsdag eller onsdag, hvor han eller hun blev introduceret til transitionsbegrebet. Branden kunne bare være meget lokal,” siger Lone-Camilla Vogn Kjær.
Et fundament for bedre samtaler
Da forandringer kan være svære at måle størrelsen på, er der i dag en fælles forståelse for at bruge begrebet ”transition” frem for ”forandring”.
”Til gengæld har alle medarbejdere og ledere nu fået en tydeligere forståelse for, hvordan de skal håndtere de mange omvæltninger, de hele tiden møder. Vi bruger transitionsbegrebet som en naturlig del af vores sprog, og det har givet os et fundament for bedre samtaler både medarbejderne imellem og i dialogen mellem leder og medarbejder,” siger Lone-Camilla Vogn Kjær og uddyber:
”I dag er der ingen i P+, der er i tvivl om, hvad der menes, hvis en medarbejder siger, at han eller hun i forhold til bestemt opgave eller ændring kun er halvvejs nede af det første bjerg. Så kan lederen spørge ind til, hvad der skal til for at komme ned på vejen mellem bjergene – og hvad der skal til for at få medarbejderen med op på det andet bjerg.”
HR- og direktionssekretariatschefen vurderer også, at forståelsen for transitionsbegrebet har gjort P+ til en bedre arbejdsplads. Hun henviser blandt andet til en årlig undersøgelse af medarbejdernes engagement, der i 2017 viste en stor arbejdsglæde samt en betydelig tillid til den øverste ledelse.
”Det, at vi nu har et fælles sprog på tværs af vores organisation, gør, at det er meget lettere at tale om emner, der ellers kan være svære. Og når der bliver sat ord på udfordringer i god tid, så bliver de som regel også løst, før de når at udvikle sig til store, uløselige problemer.”
HR- og direktionssekretariatschef, Lone-Camilla Vogn Kjær
