I denne samtaleguide klæder direktør Lisbeth Bygsø-Petersen dig på til at forberede, afholde og følge op på forskellige typer af svære samtaler med dine medarbejdere.
Svære samtaler handler om forhold, som påvirker din medarbejdes indsats eller tilstedeværelse på arbejdspladsen negativt.
Det kan være både udfordrende og ubehageligt at tage en svær samtale med din medarbejder. Samtalen indebærer nemlig, at du går tæt på og italesætter personlige og ømtålelige emner som fx fravær, utilstrækkelig arbejdsindsats, mobning, samarbejdsvanskeligheder eller misbrugsproblemer.
Derfor er den svære samtale også en ledelsesopgave, du kan have en tendens til at undgå eller udskyde. Måske fordi du er nervøs for din medarbejders reaktion, bange for at skade jeres relation, eller i tvivl om, hvordan du griber samtalen an.
Men hvis du ikke gennemfører samtalen, risikerer du, at problemet vokser sig større og bliver endnu sværere at løse. Problemet bliver sikkert også mere synligt for andre kollegaer, hvis du lader stå til.
Tag samtalen, når din medarbejder…
- ikke opnår de resultater, I har aftalt.
- ikke leverer den forventede arbejdsindsats.
- kommer i konflikter med dig eller kolleger.
- møder usoigneret på arbejde eller lugter af alkohol.
- opfører sig ubehageligt over for kolleger, kunder eller samarbejdspartnere.
- brokker sig eller er med til at skabe en dårlig stemning.
- modarbejder nødvendige forandringer.
- udtrykker mistillid til dig som leder eller går imod dine beslutninger.
- handler eller ytrer sig i modstrid med virksomhedens værdier.
Tag derfor samtalen i tide og mens problemerne endnu er små. Kun ved at italesætte problemet, kan du skabe den nødvendige forståelse hos medarbejderen, så han eller hun får mulighed for at ændre adfærd.
Det er dit ansvar som leder at få samarbejdet tilbage på sporet. Og der er god mulighed for, at samtalen bliver starten på dels at få løst problemet og samtidig styrke relationen mellem dig og din medarbejder.
Trods reaktioner og ubehag, er udfordringen derfor at tage samtalen alligevel – og få noget godt ud af den.
Spring til de enkelte afsnit i guiden:
-
- Afklar problem og formål med samtalen
- Indhent dokumentation
- Få styr på praktikken
- Forbered dig mentalt
-
- Send et referat med det samme
- Fasthold aftalen og følg op
- Visk tavlen ren
1. Før samtalen
Grundig forberedelse er afgørende for den svære samtale. Som leder skal du have styr på fakta, og du skal være bevidst om, hvad du vil opnå med samtalen. Forberedelsen hjælper dig til at holde et sagligt fokus og være klar og tydelig i dialogen med din medarbejder.
Afklar problem og formål med samtalen
Du skal være helt afklaret med, hvorfor du tager samtalen, og hvad du ønsker, din medarbejder skal ændre. Når du selv er afklaret, bliver det lettere for dig at gennemføre samtalen, og det bliver også nemmere for din medarbejder at forstå dine budskaber.
Du kan med fordel forberede konkrete eksempler på, hvordan du oplever problemet i dagligdagen, og på hvilken måde det har betydning for arbejdspladsen. Det gør det lettere for din medarbejder at håndtere samtalen følelsesmæssigt, når det er ’bolden’ og ikke ’manden’, du går efter.
Dit udgangspunkt for samtalen bør altid være, at der er en bestemt adfærd, du gerne vil have ændret. Det må aldrig blive personligt, og du skal kun italesætte forhold, som din medarbejder har en reel mulighed for at ændre. Hvis du er sikker på, at adfærden ikke kan ændres, bør du snarere undersøge de juridiske muligheder for at afslutte samarbejdet med din medarbejder.
Reflektér også over dit eget perspektiv inden samtalen. Spørg dig selv, hvilken relation du har til medarbejderen og vær ærlig omkring eventuelle forudindtagede holdninger, der kan mudre dialogen. Dine forudindtagede holdninger til medarbejderen vil nemlig påvirke din evne til at lytte, stille spørgsmål og arbejde på at finde gode løsninger for begge parter.
Indhent dokumentation
Det er vigtigt, at en svær samtale bygger på fakta og ikke formodninger og antagelser. Derfor skal du kunne dokumentere de problemer, du oplever, og som du ønsker at drøfte med din medarbejder under samtalen.
- Er der tale om samarbejdsproblemer, skal du give konkrete eksempler på den adfærd, som du eller kolleger oplever.
- Har din medarbejder et højt fravær, skal du indhente konkret dokumentation på fraværet.
- Leverer din medarbejder ikke de arbejdsopgaver eller resultater, som I har aftalt, skal du gøre rede for, hvad der udestår og hvilke deadlines, han eller hun har overskredet.
Hold fokus på fakta og understreg, at der er tale om en bekymring, du som leder er nødsaget til at handle på.
Det kan virke voldsomt at høre. Så gør det samtidig klart, at målet er, at medarbejderen trives og bidrager bedst muligt i jobbet.
Få styr på praktikken
Hvorvidt du skal indkalde din medarbejder skriftligt eller mundtligt vil ofte afhænge af problemets karakter og din relation til medarbejderen. Du kan evt. kombinere en skriftlig invitation med en mundtlig opfølgning for at afklare eventuelle tvivlsspørgsmål fra medarbejderens side.
Gør det klart, hvad emnet og formålet med mødet er, så din medarbejder ikke føler sig ’taget på sengen. Nævn også ønsket om at styrke samarbejdet, så medarbejderen ikke bliver usikker på, om samtalen er en opsigelsessamtale.
Sørg for at booke et egnet lokale, hvor I kan sidde uforstyrret og afsæt tid nok, så der er god plads til dialog.
Overvej eventuelle oplagte løsninger på det problem du skal drøfte med din medarbejder. Ofte vil løsningerne dog først opstå under samtalen, hvor du sammen med din medarbejder får kortlagt årsagen til problemet.
Refleksionsspørgsmål inden samtalen
- Hvordan har jeg det selv med samtalen?
- Hvad er formålet med samtalen - hvad vil jeg gerne opnå?
- Har jeg forud indfattede holdninger til medarbejderen, som kan påvirke samtalen?
- Hvilket budskab skal min medarbejder gå fra samtalen med?
- Hvordan vil jeg indlede samtalen?
- Hvad kan gøre, at jeg når / ikke når i mål?
- Hvad tror jeg vil være min medarbejders perspektiv på samtalen eller indholdet i den?
- Hvordan tror jeg min medarbejder vil reagere?
- Hvordan undgår jeg, at samtaler forværrer min og medarbejderens relation?
- Hvilke løsninger kan jeg acceptere?
- Hvordan får jeg afrundet samtalen på en konstruktiv måde?
- Hvordan sikrer jeg, at vi sammen får fulgt op efter samtalen?
Forbered dig mentalt
Den mentale del af din forberedelse er lige så vigtig som den praktiske. Du skal være i stand til at gennemføre samtalen roligt og uden at gå i konfrontation med din medarbejder.
Vær også forberedt på, at din medarbejder kan reagere stærkt under samtalen og på de budskaber, du kommer med.
Reaktionen kan spænde fra vrede og fornægtelse til lettelse, gråd og erkendelse af at have brug for hjælp. Hvordan du håndterer reaktionen, har stor betydning for resultatet af samtalen og for jeres relation fremadrettet.
Det er vigtigt, at du lytter og anerkender din medarbejders opfattelse og reaktion, men samtidig tager ansvar for at fastholde fokus på fakta og giver dig tid til at undersøge sagen i dybden.
2. Under samtalen
Sæt rammen og gør formålet klart
Fortæl, hvorfor du har indkaldt til samtalen, og hvad du gerne vil drøfte med din medarbejder. Det er vigtigt, at rammen og intentionen bag samtalen er tydelig:
- Gør det klart, at du grundlæggende har tillid til medarbejderen og at denne samtale skal ses som en hjælp til at korrigere.
- Understreg, at målet med mødet er et fortsat samarbejde.
- Læg op til en dialog, hvor du også er interesseret i at høre din medarbejders perspektiv, så I sammen kan finde løsningsmuligheder.
- Fortæl, hvad du ønsker at opnå, og hvad det betyder helt konkret.
- Spørg ind til medarbejderens forventninger til samtalens formål og indhold.
Måder du kan indlede samtalen på
- "Det jeg gerne vil tale med dig om, er..."
- "Målet med mødet er, at vi sammen finder en løsning på..."
- "Jeg er bekymret for dig. Jeg oplever, at du har ændret adfærd den seneste tid. Det vil jeg gerne tale med dig om."
Fremlæg problemet kort og præcist
For at din medarbejder skal forstå budskabets indhold og karakter, er måden du kommunikerer på under samtalen afgørende.
Fremlæg problemet kort og præcist og gentag dit budskab klart og præcist flere gange undervejs i samtalen. Giv konkrete eksempler på situationer, hvor du har oplevet en uhensigtsmæssig adfærd. Jo mere konkret, du er, jo bedre vil I kunne tale om, hvad der skal til for at ændre det.
Måske har din medarbejder brug for at få forklaret problemet på flere måder og med forskellige eksempler. Det er dit ansvar, at medarbejderen ikke går fra samtalen med et sløret billede af, hvad problemet egentlig er – og hvad han eller hun helt præcist skal ændre i sin hverdag.
Giv plads til din medarbejders perspektiv
Din kritik er ikke til diskussion. Men det er vigtigt, at du går i dialog med din medarbejder og er nysgerrig på, hvordan han eller hun oplever situationen. Det er dit ansvar, at I får skabt en fælles forståelse af, hvad der er på spil. Ellers har din medarbejder kun begrænsede muligheder for at ændre adfærd.
Når du stiller åbne spørgsmål og lytter aktivt, får du i højere grad inddraget medarbejderen i at tænke løsninger og beskrive situationen fra sit perspektiv. Måske giver din medarbejder undervejs oplysninger, som du ikke var klar over, og som kan ændre eller nuancere dit eget perspektiv.
Det svære kan være, at du som leder er vant til at være resultat- og løsningsorienteret fra starten, og at du i denne type samtale skal lukke lidt ned for denne tilgang for at kunne være nærværende i samtalen og give plads til de forskellige perspektiver på sagen.
Spørgsmål, du kan stille din medarbejder:
- Hvad tænkte du, da jeg indkaldte til denne samtale?
- Hvordan oplever du situationen?
- Hvad oplever du har ændret sig på det seneste?
- Hvilke tanker gør du dig om, at jeg oplever, at din adfærd har ændret sig?
- Hvad tror du problemet skyldes?
Gode råd til din kommunikation
• Formulér budskabet kort og præcist
• Gør det så specifikt som muligt
• Underbyg med konkrete eksempler
• Stil åbne spørgsmål
• Stil ét spørgsmål ad gangen
• Brug pauser i din kommunikation
• Følg op løbende og hold fokus
• Gentag dit hovedbudskab
Sæt fokus på løsninger og fremtid
Formålet med samtalen er, at du og din medarbejder sammen når til enighed om, hvad der skal ske fremadrettet. Vær derfor konstruktiv og sæt fokus på fremtiden og ønsket om et godt samarbejde.
Ved at sætte et positivt fokus på, hvad medarbejderen kan ændre og hvordan, undgår du, at samtalen ender i en negativ diskussion om dårlige ting, der er sket i fortiden.
Når medarbejderen har accepteret, at en forandring er nødvendigt, er tiden inde til at lade din medarbejder bidrage med forslag til, hvad han eller hun kan gøre for at skabe den ønskede forandring.
Stil spørgsmål, der får din medarbejder på banen med idéer til, hvad han eller hun konkret kan gøre. Det skaber ejerskab og øger sandsynligheden for, at den adfærdsændring, du ønsker, rent faktisk også sker i praksis.
Hvis du undervejs i fortællingen hører, at medarbejderen har opfattet problemet eller målet forkert, skal du hjælpe med at flytte fokus tilbage til sagens kerne.
Spørgsmål du kan stille din medarbejder:
- Hvad skal der til for at rykke dig i den positive retning?
- Hvad vil du konkret gøre anderledes?
- Hvad vil kunne vise, at du er på rette vej?
- Hvornår vil det være anderledes?
- Hvornår er du i mål efter din mening?
- Hvad skal der ske, hvis ikke det går den rette vej?
- Hvordan kan jeg støtte op?
Lav en konkret aftale
Samtalen bør munde ud i en konkret aftale, som I sammen kan følge op på. Opfølgningen er med til at sikre, at den ændrede adfærd bliver forankret hos medarbejderen.
Når du laver aftaler med din medarbejder, så sørg altid for at gentage, hvad I aftaler. Du kan også bede din medarbejder om med sine egne ord at referere, hvad I er blevet enige om. Så er der en større chance for, at vedkommende har både hørt, forstået og accepteret, hvad der nu skal ske. Det giver dig samtidig mulighed for at korrigere eventuelle misforståelser.
En aftale skal indeholde:
- En opsummering af, hvad I har drøftet.
- Hvad din medarbejder konkret skal ændre eller gøre anderledes.
- Hvornår det skal ske.
- Hvordan og hvornår I sammen følger op.
3. Efter samtalen
Send et referat med det samme
Send hurtigst muligt et skriftligt referat til din medarbejder, så I har et fælles billede af samtalen. Referatet skal indeholde hvilke aftaler, I har indgået, hvem der gør hvad samt hvordan og hvornår, I følger op.
Fasthold aftalen og følg op
Når du og din medarbejder har indgået en aftale, er det vigtigt, at den også fastholdes. Du skal derfor have en løbende dialog med din medarbejder om, hvordan det går med at nå det aftalte mål.
Sig til i situationen, når du oplever en positiv forandring, eller hvis den uhensigtsmæssige adfærd viser sig igen. Det giver din medarbejder en konkret idé om, hvad du mener og forventer - og en mulighed for at korrigere sin adfærd løbende.
Hvor lang tid, der skal gå inden en opfølgende samtale, afhænger af problemets karakter. Som udgangspunkt er det dog altid bedre at følge op for tidligt end for sent. Omvendt skal der være så lang tid mellem de to samtaler, at din medarbejder har en reel mulighed for at påbegynde den ønskede adfærdsændring.
Opfølgende spørgsmål du kan stille din medarbejder
- Hvilke initiativer lykkes du med?
- Hvordan oplever du en forandring?
- Hvad kan være en forhindring for succes?
- Hvordan kan jeg som leder støtte op?
- Hvordan kan teamet/kolleger støtte op?
- Hvad er næste skridt, og hvornår følger vi op?
Visk tavlen ren
Du må ikke efterlade din medarbejder i tvivl om, hvornår målet er nået. Hold derfor afslutningsvis en samtale, hvor I sammen visker tavlen ren.
En afsluttende samtale er samtidig en god anledning til at anerkende din medarbejders indsats og fremhæve den positive forandring, du oplever.
Undgå disse faldgruber
- Du udskyder samtalen og får ikke taget den i tide.
- Du er ikke afklaret med dine egne følelser inden samtalen.
- Du er uklar i din udmelding, og din medarbejder forstår ikke sagens kerne.
- Du forholder dig ikke til fakta og adfærd, men angriber personen.
- Du giver så meget positiv feedback, at medarbejderen ikke opfatter din kritik.
- Du giver så meget kritik, at medarbejderen går i forsvarsposition.
- Du er forudindtaget, og det svækker din dømmekraft under samtalen.
- Du bliver blød og eftergivende, og får ikke håndteret problemet.
- Du har travlt med at tale og glemmer at lytte til din medarbejders perspektiv.
- Du taler kun om problemet – og ikke om, hvordan I sammen finder en løsning.
- Du får ikke lavet konkrete aftaler med medarbejderen.
- Du får ikke fulgt op på de aftaler, I sammen laver
Vil du have gode råd til andre typer samtaler?
Artiklen her bygger på et kapitel i vores e-bog 'Lederens guide til samtaler '. Du kan hente hele bogen her, hvis du også vil se vores anbefalinger til MUS, opsigelsessamtalen m.m.
Book vores seminar: 'Er du klar til den svære samtale?'
Vil du lære, hvordan du vender den svære samtaler om performance, fremtoning og adfærd til noget positivt? Så kan du booke et seminar for jeres ledere, HR eller medarbejdere. Se indhold og priser her
