En ny HR-forståelse har gjort sit indtog hos Dansk Supermarked Group. Som en selvstændig forretning har HR ændret sit traditionelle fokus og arbejder nu mere databaseret. Forandringer og nytænkning kan altså stadig finde sted i ældre og traditionsrige virksomheder. Det kræver dog den rigtige fortælling.
Da Føtex, som et af de første supermarkeder, åbnede i 1960, blev det også startskuddet for en af de største virksomheder, vi kender i Danmark i dag – Dansk Supermarked.
Fra en enkelt butik i Guldsmedgade i Aarhus er virksomheden i dag vokset til at være til stede i 4 lande med 1.400 butikker og næsten 47.000 medarbejdere.
At vokse til en virksomhed af den størrelse har utvivlsomt medført mange forandringer for Dansk Supermarked og deres medarbejdere i tidens løb. Virksomheden har dog hverken lagt forandringer eller fornyelse bag sig - også i dag er organisationen levende og i bevægelse.
Eksempelvis da Dansk Supermarked skulle ændre hele deres HR-forståelse og -organisation. Jette Radich, Head of HR Commercial & Headquarter, fortæller om forandringen, udfordringerne og hvad der har gjort deres ændringer til en større succes.
HR med et nyt fokus
Ifølge Jette Radich har HR været en stor del af den forretningsmæssige agenda hos Dansk Supermarked de seneste år:
”HR er gennemgået en forandring og er i dag en Business unit på lige vilkår med de øvrige Business units. Der er indført en Business Partner-struktur med fokus på lederne i organisationen og den strategiske sparring på forretningen, ”forklarer hun.
I dag er HR i Dansk Supermarked ikke længere en funktion, der arbejder på et rent følelsesmæssigt plan:
”Vi bruger i langt højere grad data til at støtte de antagelser og iagttagelser, vi ser. Det betyder, at HR i dag kan træde ind i en mere databaseret support over for lederne, så de i langt højere grad kan træffe de nødvendige HR-relaterede beslutninger. Det giver også lederne mulighed for at være mere forudsigende i deres beslutningsgrundlag,” fortæller Jette Radich.
Lederne har en stor opgave i at drive performancekulturen i virksomheden, forklarer hun. Det er HR’s opgave at sikre, at lederne er klædt på til at håndtere de mange forskellige processer i forandringsledelse, der opstår i en stadig mere kompleks og uforudsigelig verden.
På den måde satser Dansk Supermarked Group på en stærkere synergi mellem HR og business performance.
Nu kommer medarbejderne selv på banen
Ifølge Jette Radich har bevægelsen fra en ”traditionel HR-forståelse” over mod den nye HR-struktur også betydet, at HR’s rolle i forhold til medarbejderne har ændret sig:”Tidligere kom HR mere til den enkelte medarbejder med forslag til træning og udvikling. Sådan er det ikke længere. Medarbejderne har et klart overblik over, hvad der forventes af dem i deres rolle, og hvornår de er en succes."
"På den måde kan de derfor mere proaktivt bringe træningsforslag og udvikling i spil. Dette sker naturligt i tæt samarbejde med nærmeste leder. Det betyder derfor også, at HR har en opgave i at sikre, at vores ledere er i stand til at håndtere samtaler om udvikling og gøre dem værdiskabende.”
Data skaber langsigtet HR-arbejde
”Grunden til, at vi har indført denne struktur i HR, er, at vi har et ønske om at arbejde mere langsigtet. En del af det ønske er også, at beslutningsprocesserne bliver baseret på data, så vi ved, hvornår vi skal gøre hvad for hvilke medarbejdere,” forklarer Jette Radich.
For at indsamle data til dette beslutningsgrundlag er Dansk Supermarked begyndt at måle performance på deres medarbejdere. Jette Radich fortæller, at det var en udfordring at sætte så hårdt ind med individuelle målinger på medarbejdernes præstationer.
Derfor var de nødt til at tage sig tid til at forklare medarbejderne, hvad sagen egentlig drejede sig om – de måtte forklare det store ’hvorfor’.
Forandringer kan anspore modvilje
Når virksomheder gennemgår forandringer, kan processen ofte være fyldt med forhindringer, og heraf kan kommunikationen om forandringerne være en af de største. Ofte er der nemlig stor forskel på informationsniveauet i større organisationer.
Mens bestyrelsen og lederne har indgående viden om forretningsgangen og har haft god tid til at acceptere behovet for kommende ændringer, har medarbejdere sjældent den samme indsigt.
Derfor har de heller ikke haft samme tid til at ændre deres perspektiv og forståelse. Det kan netop føre til, at medarbejderne bliver modvillige over for, at deres arbejdsgang og hverdag ændrer sig drastisk.
Når forandringsledelse virker - fortæl forandringen
Ved at investere både tid og kræfter i at kommunikere baggrunden for og nødvendigheden af forandringen, undgik Dansk Supermarked denne problematik. I stedet gav de medarbejderne en markant bedre forståelse for ændringen.
Dermed fik medarbejderne også en klarere forståelse af, hvor de og organisationen i fællesskab var på vej hen. Ikke mindst fik de viden om, hvor de skulle lægge deres energi, så de som medarbejdere kunne hjælpe med processen.
For Jette Radich er det at fortælle historien om ’hvorfor’ et værktøj, som er uundværligt i en forandringsproces:
”Hvis man kræver, at en hel organisation skal gå i takt, så skal de også kunne høre melodien. De skal kunne se meningen med det. Så når man sætter gang i initiativer, skal man sørge for at fortælle historien."
"Det skal give mening for de medarbejdere, der skal agere på det. Det, at få skabt historien, som man kan bygge et fundament på, er meget vigtigt,” forklarer hun og uddyber:
”HR og forretning skal knyttes sammen, da det ene ikke kan undvære det andet. Det skal bindes op på en tydelig forretningsvision, så man kan se målet og får et klart billede af vejen derhen."
"Det skal fortælles rigtigt og om nødvendigt igen og igen, så det bliver ’value adding’ og ikke ’time consuming’ for alle parter i processen. Kommunikation er nøglen til en effektiv medarbejderdrevet forandringsproces.”
Dansk Supermarked Group er Danmarks største indkøbsgruppe. Hver uge lægger de lokaler til mere end 9 millioner indkøbsture og dagligt finder 1.4 millioner kunder deres dagligvarer i én af Dansk Supermarked Groups butikker.
