<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
Det stærke lederteam

Ledelse, Performance | Læs på 9 min

Det stærke lederteam: Kend de 8 grundingredienser

Lisbeth Bygsø-Petersen

Kender du de otte grundingredienser i et stærkt lederteam? Ligesom enhver god gryderet, består det stærke lederteam også af en række faste ingredienser. Bliv klogere på hvilke, og hvorfor de er uundværlige for både dig som leder, dit lederteam og resten af organisationen.

I bedste fald fungerer lederteamet som en stærk og sammenhængende enhed. I værste fald som en gruppe af ledere optaget af indbyrdes konkurrence. Midt imellem hersker middelmådigheden.

Der kan være mange grunde til både nummer to og tre: Silotænkning, forskellige dagsordner, intern konkurrence, uproduktive dynamikker og forskelle i personlighedstyper - for bare at nævne et par stykker.

Uanset årsagen, er det både dumt og dyrt, når lederteamet ikke er i sync. Og det kan mærkes på både effektiviteten, bundlinjen og trivslen.

Stærke lederteams har omvendt en enorm værdi. De smitter positivt af på hele organisationen og bidrager med blandt andet:

  • Trygge rammer og en tydelig retning for organisationens medarbejdere.
  • Et klart formål, som medarbejderne har lyst til at arbejde for.
  • Resultater og værdiskabelse.
  • Trivsel og forebyggelse af stress.
  • Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere.

Der er derfor rigtig god grund til at bruge fem minutter (af din sikkert travle tid) i selskab med denne artikel – og blive lidt klogere på, hvordan du og dit lederteam får samspillet til at fungere og det bedste ud af hinanden.

Det er ikke bare til gavn for jer selv, men også for jeres medarbejdere, organisation og kunder.

Et velfungerende lederteam er som udgangspunkt en dynamisk størrelse, som er svær, hvis ikke umulig af sætte på formel.

Alligevel er der nogle centrale ingredienser, der går igen og som adskiller de stærke, effektive og værdiskabende lederteams fra resten. Dem vil jeg gennemgå her. 

Lad os sætte ord på og smage på ingredienserne én for én. Du kan springe til de enkelte afsnit herunder - eller scrolle ned for at læse den fulde artikel. 

  1. Tydeligt formål og fælles retning
  2. Balance mellem organisationens mål og den enkelte leders drive
  3. Psykologisk tryghed
  4. Tillidsfulde relationer
  5. En klart defineret lederskabskontrakt
  6. Respekt for forskellighed
  7. Klar kommunikation og gode samtalekompetencer
  8. Indsigt i egne og andres værdier

 

1. Vær raketten - ikke eksplosionen

Slide1

Du kender det måske fra dit eget lederteam: Vi har ofte så travlt med at tale om, hvad vi har gang i, og hvordan vi skal gøre tingene, at vi glemmer at rette fokus mod, hvorfor, vi gør det.

Men netop formålet er en af de vigtigste ingredienser i et stærkt lederteam - og i en succesfuld organisation.

For hvis ikke vi har fokus på, hvor vi skal hen og hvorfor, bliver det meget svært, hvis ikke umuligt, at skabe de rigtige resultater – og opnå følgeskab fra medarbejderne.

Derfor: Pas på med at fortabe jer for meget i de operationelle og taktiske opgaver.

Få dagligdagens opgaver koblet på virksomhedens formål og genbesøg det løbende på både ledermøderne og i dialogen med jeres medarbejdere.

Spørg jer selv:

  • Hvad er organisationens overordnede formål?
  • Hvilken ledestjerne styrer vi mod?
  • Hvilket aftryk, vil vi gerne sætte?

 

2. Sikr balance mellem den enkeltes drive og det fælles mål 

Det stærke lederteam

Ja ja, tænker du sikkert. Det er fint nok med formål og fælles retning, men en ledergruppe består jo per definition af stærke individer. Hvordan får man dem til at bruge deres drive på at løbe i samme retning?

Balance er kodeordet. Balance mellem organisationens mål og retning og den enkelte leders drive.

Skal vi finde det balancepunkt, kan vi ikke kun blive i helikopteren. Vi er nødt til at omsætte det organisatoriske WHY til konkrete mål for den enkelte leder og ude i de enkelte afdelinger og teams.

På den måde får vi skabt en nødvendig vekselvirkning mellem de fælles mål og den enkelte leders drive, ambitioner og engagement.

Modellen ovenfor illustrerer, hvorfor den øvelse er så vigtig.

For stort et fokus på organisationens mål
Du ender med en organisation af nikke-soldater - uden engageret brændstof i tanken.

For meget plads til lederens drive
Du risikerer, at alle ræser kaotisk afsted i hver sin retning - uden bevidsthed om eller fokus på fælles mål.

For lidt af begge dele
Du står tilbage med apati og manglende engagement – og en organisation uden fremdrift.

Balance = Team flow
Alle ved, hvad vi vil, hvorfor, vi vil det – og har indflydelse på hvordan, vi gør det.

 

3. Skab psykologisk tryghed i lederteamet

Slide3

Psykologisk tryghed har længe været på radaren i moderne ledelsestænkning – ikke uden grund. Talrige studier, med  Harvard Business Professor Amy Edmondson i front, har for længst bevist, at organisationer som lykkes med at skabe psykologisk tryghed, kan nyde glæde af både større innovation, mere engagement og højere effektivitet.

Psykologisk tryghed starter i lederteamet. Er der ikke psykologisk tryghed her, vil det være svært at opnå det i resten af organisationen.

Men hvad betyder psykologisk tryghed egentlig?

Det handler først og fremmest om en grundlæggende følelse af at være i et ”safe space”, hvor man ikke bliver dømt, set ned på eller mødt med mistro af de andre i teamet.

I et psykologisk trygt lederteam tør de enkelte medlemmer stille kritiske spørgsmål, udfordre det eksisterende og være åbne om egne fejl, mangler og uvidenhed. Her er der ingen dumme spørgsmål og ingen risici forbundet med at spille sine kort så ærligt og autentisk som muligt.

Psykologisk tryghed kræver, at man i lederteamet arbejder aktivt med at lære hinanden at kende og prioriterer at bruge tid sammen – også uden for mødelokalet.

Jo større menneskelig indsigt og forståelse de enkelte ledere har i og for hinanden, jo større er sandsynligheden for, at psykologisk tryghed opstår over tid.

4. Plej de tillidsfulde relationer

Slide4

Her vil den vakse sikkert spørge: Er tillid og tryghed ikke to sider af samme sag? Det korte svar er nej. Men begge dele er vigtige ingredienser i det stærke lederteam.

Hvor psykologisk tryghed er noget, der er på spil i gruppen, så handler tillid om relationen mellem to mennesker. Tillid er altså noget, vi har to og to imellem.

Vi kan ikke være lige gode venner med alle, og tillid er ikke noget, vi deler rundhåndet ud af til alle de mennesker, vi arbejder sammen med.

Det gælder selvfølgelig også i lederteamet. Men det har stor betydning, at vi har en tæt og tillidsfuld relation med minimum én af vores kolleger i lederteamet.

Det gør en stor forskel at have en tæt sparringspartner. Én, vi ved, har vores ryg, og som vi kan dele nogle af de svære og sårbare ting med, som lederjobbet også er fyldt af.

 

5. Lav en klart defineret lederskabskontrakt

Slide5

Hvad siger man ja til, når man accepterer et lederjob i din organisation? Hvilke forventninger er der til ledere? Og hvad forventer I som ledere af hinanden?

Det er nogle af de spørgsmål, som er vigtige at afklare, inden man som ny leder takker ja til jobbet og ansvaret. Og det er en afklaring, som har stor betydning for, både hvordan den enkelte leder trives i rollen og for, hvordan lederteamet performer.

Derfor bør I lave en lederskabskontrakt som sætter ord på den gensidige forpligtelse. På den måde bliver det soleklart, hvilket ansvar og hvilke forventninger, der ligger i jobbet – for både den enkelte leder, lederteamet og for organisationen.

Forhold jer både individuelt og som team til lederskabskontrakten – og lad jer guide af den i dagligdagen.

Det er selvfølgelig op til den enkelte organisation at definere sin egen lederskabskontrakt, men der er god inspiration at hente hos Dr. Vince Molinaro og The Leadership Contract  - som nedenstående er inspireret af

Accepter lederjobbet

  • Hvad forventer jeg af mig selv?
  • Hvad forventer andre af mig?
  • Hvad forventer vi af hinanden i lederteamet?

Træd i karakter

  • Hvem er jeg som menneske og leder?
  • Hvad kommer jeg af, og hvad bærer jeg med mig?
  • Hvordan tager jeg ledelsesopgaven på mig og træder i karakter, også når ledelse bliver svært?

360 graders ledelse

  • Du skal lede dig selv
  • Du skal lede dine medarbejdere
  • Du skal lede udad mod markedet, kunder og interessenter
  • Du skal lede opad

Skab resultater

  • Hvilke mål skal jeg stile efter?
  • Hvad er de fælles resultater?
  • Hvori ligger vores berettigelse som lederteam?

 

6. Prioritér og respektér forskellighed

Slide6

Der er tung evidens for, at diversitet i lederteamet betaler sig. Det er værdifuldt, ikke bare for teamets evne til at skabe resultater, men også for organisationens evne til at udvikle sig og skabe positiv forandring.

Jo bedre sammensat og mere divers et lederteam er, jo større sandsynlighed for succes.

Men diversitet i lederteamet er ikke per automatik en garanti for succes. Det kræver en bevidst indsats af alle i gruppen, hvis forskelligheden skal indfri potentialet og spille en positiv rolle.

Her er vi tilbage ved den psykologiske tryghed i gruppen, men der er også noget andet og mere på spil. Forskelligheden fordrer, at den enkelte leder har blik for både sine egne og andres kompetencer.

Du skal som leder være nysgerrig og åben over for, at det du selv bringer til bordet, godt kan sameksistere med andre synspunkter og perspektiver.

Det er ikke enten-eller - og dynamikken i lederteamet bør handle mindre om at ’få ret’, og mere om at få afdækket alle perspektiver.

 

7. Husk, at tale er sølv, men aktiv lytning er guld

Slide7

Ledelse sker i samtalen og dialogen med andre – både dine medarbejdere og dine lederkolleger. Klar kommunikation er derfor en essentiel ingrediens i det stærke lederteam.

Stærke lederteams er dygtige til at have frugtbare og værdiskabende dialoger, som ikke bare reproducerer kendt viden, men skaber ny erkendelse.

Det lykkes de med, fordi de forstår kunsten at kommunikere og ved, at god kommunikation ikke bare handler om at ’tale efter tur” men mindst lige som meget om at lytte aktivt og stille de rigtige spørgsmål.

Dialoger mislykkes, når de enkelte ledere er så fokuserede på at levere egne budskaber, at de glemmer at lytte. Eller måske virker det, som om de lytter, men i virkeligheden har de deres egen agenda kørende i baghovedet.

Den slags uproduktive dialoger finder desværre ofte sted på ledermøderne rundt omkring, og det er en stor skam.Dog er det tit lige så uforskyldt, som det er uhensigtsmæssigt.

Vil vi undgå det, kræver det en bevidsthed og at aktivt valg om at træne denne kompetence, da aktiv lytning sjældent er en automatreaktion for ledere, der er vant til at komme med hurtige løsninger.

Vi har en tendens til at forfordele ledere, som er hurtige på aftrækkeren i både tale og handling. Vi ser det som et tegn på handlekraft og styrke, hvilket kan gøre det svært for ledere med en anden kommunikativ stil at blive set og hørt.

Den bias skal vi aktivt modarbejde, hvis vi vil sikre, at alle perspektiver kommer på banen. Vi skal have blik for, at nogle ledere hurtigt tager ordet og skaber meningen, mens de taler. Mens andre har brug for eftertanke og tid, inden de taler.

 

8. Få indsigt i egne og andres værdier

Slide8

Jo bedre vi kender og forstår os selv og hinanden, jo bedre kan vi samarbejde. Det lyder så enkelt, og det er sandt i så mange sammenhænge. Men hvad vil det sige ’at kende sig selv og hinanden’ i en ledelsesmæssig kontekst?

Det handler først og fremmest om at have et stærkt blik for de forskellige profiler, som ledelsesteamet består af. Hvad bringer jeg selv til bordet – og hvad kommer mine lederkolleger med? Det inkluderer både kompetencer, erfaringer og ikke mindst menneskelige værdier.

Værdier er vigtige for den enkeltes drive og motivation og fortæller noget om, hvad den enkelte leder navigerer efter, når han eller hun træffer beslutninger, laver strategier eller uddelegerer opgaver og ansvar.

Og hvordan får vi så den indsigt, spørger du sikkert?

Det gør vi ved kontinuerligt at arbejde med os selv. Og det arbejde skal vi turde bringe ind i lederteamet – også selvom det kan virke både sårbart og personligt.

Vi skal prioritere tid sammen, hvor vi dykker ned i hinandens profiler og sammen bliver klogere på, hvilket patchworktæppe af viden, kompetencer og værdier, vores ledelsesteam består af.

Her er det vigtigt, at vi ikke kun holder arbejdet på ’overskriftsniveau’. Værdier som fx ’handlekraft’, ’ansvarlig’, ’ordentlig’ eller ’troværdig’ giver først for alvor mening, når vi kobler dem på konkrete situationer, eksempler og handlinger - og reflekterer over, hvordan vi navigerer efter dem i det daglige arbejde:

  • Hvordan kommer din handlekraft konkret til udtryk?
  • Hvad betyder troværdighed for dig, og hvilke eksempler vil du pege på?
  • Hvornår er noget ’ordentligt’ håndteret?

Når vi er bevidste om, hvem vi er og hvilke værdier, vi står på og pejler efter, bliver vi langt mere transparente i vores lederskab. Det er en styrke, ikke blot for den enkelte, men også for det samlede lederteam.

Vi bliver nemlig både klogere på egne styrker og på, hvordan vi bedst bruger hinanden.

Lisbeth Bygsø-Petersen

Lisbeth Bygsø-Petersen

Er direktør for Trivsel & Coaching hos AS3 Transition. Har arbejdet med ledelse, strategi og mennesker i over 20 år. Har 16 års erfaring hos SOS International som blandt andet HR-chef og har også tidligere været administrerende direktør på Ortopædisk Privathospital Aarhus. Derudover 3 års erfaring som coach og konsulent ved sin egen konsulentvirksomhed Bygsø Consult.

Forrige indlæg

Et outplacementforløb - hvad indeholder det egentlig?

Næste indlæg

Mindfulness er ingen mirakelkur mod stress men en påmindelse om at leve et liv i balance

Forrige indlæg

Et outplacementforløb - hvad indeholder det egentlig?

Næste indlæg

Mindfulness er ingen mirakelkur mod stress men en påmindelse om at leve et liv i balance

Kommenter indlægget