Er I en ledergruppe eller en gruppe af ledere? Der er stor forskel på, om ledere kommer på banen med deres skepsis, når det gælder andre kollegaers idéer. En kultur med psykologisk tryghed gør forskellen.
Du sidder til ledermøde. Din ledelseskollega fremlægger entusiastisk sin business case for det nye produkt, som hans forretningsområde har knoklet på at udvikle, og som hele forretningen har store forventninger til.
Du studser over flere af antagelserne i business casen. Du kan mærke, at det virker væsentligt for forretningen at få italesat, men du kan også fornemme et vist ubehag ved at skulle påpege det overfor dine lederkolleger. Det er jo heller ikke dit forretningsområde.
Siger du noget? Eller tier du?
Hvad er psykologisk tryghed?
Hvordan du ville agere i situationen ovenfor, fortæller noget om den psykologiske tryghed i jeres ledergruppe. Psykologisk tryghed kan nemlig defineres som:
”Troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget for at tale om sine idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin”
Mange ledere vil tie i situationen ovenfor, fordi de ser bort fra de potentielle fremtidige konsekvenser. I stedet prioriterer de (ofte ubevidst) at beskytte sig selv, hvilket er helt psykologisk naturligt – omend uhensigtsmæssigt for forretningen. Mange undlader også at italesætte deres tvivl af frygt for at skade det videre samarbejde.
Hvis du som leder vælger at være åben omkring din bekymring, medfølger det ’interpersonelle risici’, - dvs. du kan blive opfattet som uvidende eller inkompetent af dine ledelseskolleger. En konsekvens, der kan mærkes nu og her på lederens selvopfattelse og positionering i gruppen. De forretningsmæssige konsekvenser af fejlbehæftede antagelser i business casen viser sig derimod først langt ude i fremtiden – og kan ikke spores direkte tilbage til lederens øjeblik af tavshed. Ryggen er fri.
Psykologisk tryghed - trend eller døgnflue?
Selvom der er blevet forsket i psykologisk tryghed i flere årtier, er interessen eksploderet det seneste årti. Omtalen af psykologisk tryghed i populære medier er næsten tredoblet de sidste 10 år, ligesom antallet af henvisninger i den faglige litteratur om emnet er steget markant.
Men er psykologisk tryghed kommet for at blive?
Noget tyder på det ifølge professor Amy C. Edmondson, som har bedrevet prisvindende forskning inden for emnet siden midten af 90’erne. Hun peger på, at moderne organisationer opererer i en VUCA-verden , der kan betegnes som flygtig, usikker, kompleks og flertydig (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Derfor er moderne virksomheder dybt afhængige af deres medarbejderes ideer, spørgsmål, bekymringer og information om, hvad der sker i markedet og i organisationen.
Uden disse input kan virksomheden ikke levere den tilstrækkelige innovation og agilitet, som markedet kræver, og virksomheden risikerer at blive overhalet indenom af konkurrenter. Især i virksomheder, der er afhængige af at integrere ekspertise fra forskellige fagområder, er psykologisk tryghed afgørende for at lykkes i en VUCA-verden.
At ansætte de dygtigste vidensarbejdere og talenter for at placere dem i et miljø præget af manglede psykologisk tryghed, svarer til at udstyre dem med en mental spændetrøje og samtidig snyde virksomheden for den værdi, som de ellers har betalt (dyrt) for.
Googles undersøgelse af performance
Googles studie ”Project Aristotle” skulle gå hen og blive verdensberømt, fordi det understreger netop denne pointe.
Google ønskede at kortlægge, hvilke faktorer der kendetegner de højest præsterende teams. Det var hverken den samlede ekspertise, erfaring eller diversiteten i gruppen, men derimod graden af psykologisk tryghed, der viste sig at være dén mest afgørende faktor. Uden denne var effekten af de andre faktorer minimal.
Psykologisk tryghed kan derfor ses som en løftestang eller katalysator for teamets indfrielse af deres potentiale.
Tabellen nedenfor viser sammenhængen mellem graden af psykologisk tryghed og kompleksiteten i kravene fra markedet, samt hvordan dette påvirker ledergruppens mindset:
Inspireret af Edmondson (2020)
Som Edmondson selv udtrykker det, så er den psykologiske tryghed ikke tilstrækkelig i sig selv. Den er ikke det brændstof, der får bilen til at køre, men den fjerner de bremser, som forhindrer folk i at opnå det mulige - sammen.
Hvad er forskellen på tillid og psykologisk tryghed?
Kritikere af psykologisk tryghed peger på, at det blot er gammel vin på nye flasker. Et andet ord for tillid i en mere fancy indpakning. Den kritik er dog misforstået. Tillid udspiller sig på individniveau, hvorimod psykologisk tryghed finder sted på gruppeniveau.
Tillid retter sig fra et individ til andet. Måske har du tillid til nogen i din ledergruppe men ikke alle? Omvendt har din ledergruppe formentlig et ensartet billede af, om der er psykologisk tryghed i gruppen, hvis jeg interviewede dem på skift.
Dertil er tidsligheden i psykologisk tryghed og tillid også forskellig. Psykologisk tryghed handler om en øjeblikkelig oplevelse, hvor der skal vælges mellem tavshed og tale. En instinktiv afvejning af selvbeskyttelse og ønsket om at bidrage relevant. Tillid handler derimod om en forventning til den andens adfærd, der kan strække sig langt ud i fremtiden.
For at tydeliggøre forskellen mellem tillid og psykologisk tryghed kan det hjælpe at tænke graden af psykologisk tryghed som et kendetegn ved kulturen i ledergruppen. Den eksisterer i gruppens samspil og handler dermed om mere end blot summen af de respektive relationer i ledergruppen. Dette betyder, at selvom de enkelte ledere i ledergruppen skiftevis erstattes af nye ledere over tid, kan graden af psykologisk tryghed være uændret, selvom tilliden i de forskellige relationer kan være forandret.
Hvordan styrker du den psykologiske tryghed i din ledergruppe?
Den psykologiske tryghed i ledergruppen kan ikke ændres ‘over night’. Desværre. At drive kulturændringer kan generelt beskrives som et maraton nærmere end et sprint. Men ligesom ved et maraton kommer du bedst i mål med at skabe psykologisk tryghed ved at tage ét skridt ad gangen og være vedholdende. Hvis du stirrer dig blind på den lange distance, det kuperede terræn og det forventede blæsevejr på ruten, kan det skabe mere handlingslammelse end handlekraft.
Psykologisk tryghed i ledergruppen kan have en selvforstærkende effekt. Er der en høj grad af psykologisk tryghed, kan du opleve det som en surfer, der kan ride videre på bølgen og øge den yderligere. Er der en lav grad af psykologisk tryghed, kræver det derimod et aktivt opgør med normen. At du tør tage springet ud fra 5-meter vippen – på trods af suget i maven. Her er det afgørende, at du ikke laver så voldsom en bombe, at bassinet tømmes for vand. Det skal nærmere være en tilpas forstyrrelse i systemet, et mindre plask der spreder ringe i vandet.
Der er heldigvis flere forskellige skridt du/I kan tage for at øge den psykologiske tryghed i jeres ledergruppe:
Anerkend den anden
I ledergruppen repræsenterer I forskellige områder af forretningen samt formentlig også forskellige fagligheder og personlighedsprofiler. I ordet anerkendelse ligger der en grundlæggende og ydmyg antagelse om, at andre ser verden på en lige så legitim og ”sand” måde, som du selv.
Der vil uundgåeligt være uenigheder i ledergrupper, men det er vigtigt at bevare anerkendelsen af dine ledelseskollegers perspektiver. Uanset om gruppen er enig eller uenig vil de fleste være mere tilbøjelige til at bryde tavsheden, hvis de oplever en anerkendelse af deres perspektiv som legitimt. Øv dig i at bevare din ledelseskollegers værdighed samt legitimiteten i bidraget – særligt når du er uenig.
Helt konkret kan det f.eks. handle om at oprigtigt takke for kommentarer eller spørgsmål, uanset hvad din holdning er til perspektivet.
Bevar nysgerrigheden
Beslægtet med anerkendelse finder vi nysgerrigheden. Nysgerrighed er det brændstof, som skal drive de lærerige dialoger i ledergruppen. Nysgerrigheden drives af et oprigtigt ønske om at forstå noget, som andre forstår. At lære noget. Hvis du (ubevidst) søger en bekræftelse af dit eget perspektiv, er der ikke tale om oprigtig nysgerrig.
Når der opstår fejl eller projekter mislykkes, er det afgørende at møde udfaldet med nysgerrighed for at suge al den potentielle læring ud af situationen.
Øv dig i at gå nysgerrigt på opdagelse i fejlslagne projekter fremfor at skynde dig videre til succeshistorierne.
Inviter til deltagelse
Som nævnt tidligere testes den psykologiske tryghed i ledergruppen i det øjebliks vindue, hvor den enkelte leder har mulighed for at bidrage med potentielt forretningskritisk information, men tavsheden intuitivt vinder. Den enkelte leder oplever, at der er mere at tabe end at vinde ved at lufte sin bekymring.
Det kan derfor være en god antagelse, at der altid er et vigtigt men usagt perspektiv til stede i rummet. Din opgave er at invitere det ind i diskussionen. At tilbyde det en plads ved bordet. Det kan ikke fremtvinges, men det kan lokkes frem ved at spørge undersøgende og nysgerrigt – ikke afhørende og kritisk – hvad du/I har overset ved det diskuterede emne. Hvilke antagelser er de mest usikre?
Skab refleksive pusterum
Jeg har endnu ikke mødt en leder, der brokkede sig over al den tid, der var til rådighed til at reflektere. Når den enkelte leder sidder til ledermødet og afvejer, om det er værd at lufte sin bekymring, kan det være en hjælp at have tid til at reflektere over, hvordan bekymringen kan italesættes konstruktivt. Er der ikke tid til dette, vil de fleste være ’risiko aversive’ og træffe det sikre valg – tavsheden.
Derfor kan du opfordre til at bruge flere korte pauser ved kritiske steder i beslutningsprocesser. Det behøver ikke være mere end 1 minut for at gøre en forskel.
Tavshed - guld eller gift?
Afsluttende vil jeg blot illustrere et af mine hovedbudskaber ved at omskrive en gammel talemåde. I gamle dage talte man om, at ”tavshed er guld”. I ledergrupper i moderne vidensvirksomheder, der opererer i en VUCA-verden, kan tavshed derimod være den rene gift. Et symptom på et ”sygt” system. På mangel af psykologisk tryghed.
Derfor bør vi nærmere agere ud fra, at ”i tavsheden finder du guld” - hvis du praktiserer de ovenstående råd til at skabe psykologisk tryghed i ledergruppen.
Jeg håber, at jeg har gjort dig nysgerrighed efter at arbejde med den psykologiske tryghed i din ledergruppe. Du er naturligvis velkommen til at række ud til mig for en videre dialog om emnet - eller du kan se mere om, hvordan AS3 Transition arbejder med ledelsesudvikling via fælles workshops og individuel coaching.
---
Denne artikel er baseret på Amy C. Edmondsons bog ”Den frygtløse organisation” (2020). Bogen kan varmt anbefales, hvis du er interesseret i en mere dybdegående indførelse af psykologisk tryghed på arbejdspladsen.
Book vores seminar: 'Styrk samarbejdet og handlekraften i ledelsesteamet'
I det stærke lederteam skaber jeres forskelligheder synergier fremfor silotænkning. Book et seminar for jeres ledere eller HR, hvor vi hjælper jer med at optimere jeres samarbejde. Se indhold og priser her
