Den langsomme korte vej: 10 gode råd til forandringsledelse

Forandringsledelse er et potentielt minefelt fyldt med modvilje, mistillid og modstand. Det er ofte mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte end at lede dine ansatte gennem en forandring – og det lader sig bedst gøre, hvis du ruster dig med tålmodighed og skynder dig passende langsomt. Læs med og få 10 gode råd til forandringsledelse. 

“Jeg forstår simpelthen ikke meningen med den nye strategi, eller hvor vi skal hen”.  

Sådan er der uden tvivl mange, der tænker rundt omkring på de danske arbejdspladser.  

I hvert fald, hvis man skal tro en undersøgelse fra Videnscenter for God Arbejdslyst, som viser, at 66 procent ikke rigtig kan se meningen med forandringerne i deres virksomhed.

Af samme grund strander mange organisatoriske forandringsprocesser ofte i modvilje, modstand, og mistillid.  

I værste fald ender det med, at ledelsen må lappe forandringer med nye forandringer, fordi de første ikke blev ordentlig eksekveret eller implementeret.  

Synderen er ofte travlhed, manglende inddragelse og et fravær at indsigt i, hvordan mennesker reagerer forskelligt – og i forskellige tempi - på betydningsfulde forandringer.  

Her får du seniorkonsulent og ledelsesrådgiver Carsten Agerlins 10 gode råd til forandringsledelse.  

01: Skynd jer passende langsomt

“Af alle latterlige Ting, forekommer det mig at være det allerlatterligste at have travlt.”

Kierkegaard vidste det. Du ved det sikkert også. Nogle gange skal vi bare lige mindes om det. Travlhed er dumt. Latterligt endda, i mange sammenhænge.  

Det gælder også - og ikke mindst - når det handler om forandringer i organisationer.  

• For hvorfor løbe, hvis man kan gå hele vejen?  
• Hvorfor sætte sejl, inden alle mand er ombord?  
• Hvorfor vælge den korte, lange vej?

Vi hører tit, at forandringer igangsættes for at opnå en hurtig ændring. Man skynder sig med at introducere forandringen, og går herefter hurtigt videre til implementering.

Men forskellige billeder af det sagte kan give anledning til misforståelser med efterfølgende behov for fejlrettelser.  

Konsekvens? En kort og fortravlet introduktion giver ofte en lang implementering.  

Formår man derimod at bevare roen i processen og sikrer sig fælles billeder af, hvad forandringen betyder, består af og skal føre med sig, mindsker man tiden til implementeringen – fordi fejl ofte minimeres.  

Gevinsten? En længere og mere fyldig introduktion giver en kortere implementering.  

02: Tag din egen iltmaske på først

Som leder er det din rolle at skabe mening og støtte medarbejderne i det omfang, der er nødvendigt for den enkelte. Du skal hjælpe dem til at indse, hvorfor forandringen giver mening for både dem selv og virksomheden på sigt.

Det kræver, at du er afklaret og bevidst om din egen rolle i - og ikke mindst forhold til - forandringen.  

Tænk på sikkerhedsinstruktionen i flyet. Skal du hjælpe andre, skal du selv være klar.

Er du uafklaret eller har du ikke gennemtænkt, hvordan forandringen påvirker dig som leder eller dine medarbejder, vil det sløre din evne til at lede forandringen og motivere medarbejderne.  

Forberedelse er kuren. Sørg for, at du har tygget alle PowerPoints, strategiplaner og Q&A’s grundigt igennem - og gjort dit allerbedste for at se på forandringen fra andre vinkler end din egen.  

På den måde mindsker du risikoen for, at du bliver overrumplet, når dine medarbejdere bestormer dig med spørgsmål, undren eller sågar kritik.  

Denne proces tvinger dig samtidig til at reflektere over din rolle i forandringen. Her befinder du ofte i et spændingsfelt mellem på den ene side at forsøge at kontrollere ledelsen af forandringen gennem planlægning - og på den anden side at skulle influere udfoldelsen af forandringen gennem ledelse i hverdagen.

Forbered dig ved at gennemgå et ‘transition check’ - enten alene eller med dine kolleger i lederteamet.

03: Træn kommunikationsprocesserne

Ved større forandringer er det kutyme at afholde informationsmøder, så alle får samme information om de overordnede linjer, som forandringen betyder.  

Denne massekommunikation er vigtig, for at forstå den overordnede baggrund for forandringen og skabe ét klart og fælles billede i organisationen.  

Efterfølgende er det mellemledernes opgave at tage stafetten videre, så det kommer til at stå klart, hvad forandringen vil betyde for lederens ansvarsområde og i den afdeling, som medarbejderen er en del af.  

Også denne kommunikation er væsentlig for at kunne se den større sammenhæng - og for at kunne bidrage.  

Undersøgelser har dog gang på gang vist, at en medarbejders allervigtigste informationskilde til at træffe beslutning i forhold til forandringen er uformelle, individuelle samtaler med nærmeste leder.  

Pilen peger altså på dig. Det er afgørende, at 1:mange samtaler suppleres med uformelle 1:1 dialoger.

04: Tydeliggør retning og mål

Hvordan kan du som leder sikre opbakning til forandringer hos dine medarbejdere?

Ifølge Simon Sinek kræver det, at du er i stand til at skabe fortællinger, der giver mening og værdi – og at du som leder kan sætte ord på det overordnede formål med og vision bag forandringen.  

Som leder skal du kunne udtrykke et klart og tydeligt hvorfor, der resonerer, inspirerer og motiverer dine medarbejdere. Hvis de forstår og accepterer hvorfor, I gør som I gør, vil de også lettere acceptere hvordan. 

Du skal helt bogstaveligt formulere en vision for forandringen: Frem for at formulere en vision for, hvor I ender, er opgaven at formulere, hvordan I kommer derhen.

Visionen skal være klar, let at forstå, og give mening for de berørte. I arbejdet med at formulere en vision, der giver mening, kan du med fordel gøre brug af metaforen »elevator-vision«.

En elevator-vision skal være så kort, at du kan nå at fortælle den på vej op i elevatoren. Samtidig skal den kunne give mening for dem, der, i billedlig forstand, står af på de forskellige etager; på tværs af funktion og hierarkisk placering.

05: Husk, betydning er individuel

Forandringer kan betyde ændringer i det, der skal gøres og kræver derfor en ny måde at tænke på eller en anden måde at løse sine opgaver på. Der er behov for en tilpasning – eller en indre omstilling.  

Husk, at den betydning, vi som mennesker tillægger en transition altid, er individuel og påvirket af vores rolle, placering og personlige aktie i forandringen.  

Som leder kan du måske qua din rolle se en række fordele og muligheder ved forandringen, som gør dig blind eller mindre bevidst om potentielle ulemper eller faldgruber. Din medarbejder ser derimod forandringen fra et helt andet perspektiv og gør sig derfor højst sandsynligt helt andre tanker.  

For at sikre, at emnet – eller kravet om forandring – bliver forstået ens, må du gennem dialogen sikre, at I nærmer jer hinanden og får samme perspektiv på emnet/kravet.  

Den ydre kommunikation – dialogen mellem leder og medarbejder – foregår sideløbende med en indre kommunikation i hver af jer.  

Hvad der siges, er igen påvirket af den relation, der er imellem jer - og den situation dialogen foregår i. Den asymmetriske relation mellem leder og medarbejder vil påvirke jeres dialog og farve, hvad din medarbejder vælger at sige – eller ikke at sige.

Så når du lytter til din medarbejders forståelse af de krav du stiller – eller når du lytter til, hvordan han eller hun forstår forandringen – skal du være opmærksom på, at jeres relation påvirker, hvordan og hvor meget der siges.

Det er vigtigt, at du som leder er rollemodel i dialogen. Du skal være tydelig omkring dit og organisationens perspektiv, men samtidig kunne sætte sig i den andens sted og se det fra medarbejderens synspunkt, så I sammen kan finde de rette handlemuligheder. 

06: Giv tid til ophør, omstilling og opstart 

Når vi som mennesker stilles over for betydningsfulde forandringer, gennemgår vi en transitionsproces. Transitionen inddeles som regel i tre forskellige zoner: Ophør, omstilling og opstart.

Der er ikke fuldstændigt vandtætte skodder mellem de tre zoner. Alligevel kan vi sige med relativt stor sikkerhed, at den mentale tilpasningsproces ser omtrent sådan her ud: 

Hver af de tre zoner er kendetegnet ved en indre konflikt. I ophørsfasen mellem gevinst og tab. I omstillingsfasen mellem motivation og modstand, og i opstarten mellem uforbeholden accept og forbeholden accept.

Du skal som leder bruge din forståelse af transitioner til at hjælpe den enkelte medarbejder med at forløse sit udviklingspotentiale. Det er i virkeligheden kunsten bag forandringsledelse.

Ophør: Når noget kendt hører op, bør du forvente, at det i et eller andet omfang påvirker dine medarbejdere mentalt. Især hvis det nye medfører en væsentlig forandring i medarbejdernes arbejdsliv. Uanset hvad, kan oplevelsen af at tage afsked med noget, vi er trygge ved, give en følelse af usikkerhed. Hvad sker der nu, og er jeg i stand til at følge med?

Omstilling: I omstillingszonen er medarbejderne som regel parate til at se nuanceret på forandringen. Også mere nuanceret end tilfældet var i ophørszonen. Du har som leder mulighed for at hjælpe den enkelte medarbejder til en konstruktiv håndtering af forandringen.

Det kræver, at du sætter dig i hans eller hendes sted. Til dette formål er feedback et værdifuldt redskab.

Opstart: Opstartszonen er kendetegnet ved enten en uforbeholden eller forbeholden accept af den nye situation. Har medarbejderen fortsat reservationer omkring forandringen, skal du som leder være opmærksom på situationen og indgå i dialog. Mere om dette i punkt 8.

07: Tid til omstilling er ofte skævt fordelt

En forandring kræver, at man får tid til at forholde sig til den, så man kan gøre sig klart hvad det nye betyder, og hvordan man omstiller sig.  

Men i de fleste forandringsprocesser er der ofte stor forskel på, hvor meget tid de forskellige grupper i virksomheden får til at forholde sig til, hvad der skal ske. 

Trekanten til venstre viser det traditionelle organisationshieraki. Trekanten til højre viser, den tid de respektive grupper har haft til at forholde sig til forandringen.  

Topledelsen har sandsynligvis brugt måneder på analysere, konsekvensberegne og planlægge. Og undervejs har den enkelte topleder kunne forholde sig til den eventuelt ændrede rolle, som han eller hun selv ser ind i.  

Mellemlederne indkaldes, når de overordnede linjer er tegnet. De får måske en hel del information og et par dage til at forholde sig til situationen. Herefter skal de være personligt klar til at kunne lede forandringsprocesserne i deres afdelinger. Måske er det dem, der skal indkalde medarbejderne til et informationsmøde om forandringen.  

Medarbejderne derimod modtager oftest en relativ kort information – måske over et møde på et par timer – og skal herefter, inden for meget kort tid, være personligt klar til at forandre.  

Jo mere bevidst du er om uligevægten i tid til forberedelse, jo bedre vil du kunne tackle de forskellige hastigheder, som dine medarbejdere møder forandringen med. Vi har alle brug for tid til at ramme tophastigheden, inden vi kører ind på motorvejen.

For alle begyndelser er energikrævende. Vi kender det fra dagligdagen, når vi for eksempel sætter os op på cyklen og kører af sted. Det er tydeligt, at man skal træde ekstra hårdt i pedalerne, når man skal op i fart. Når så man er oppe i fart, kræver det ikke så meget at holde farten.  

Det samme er gældende i forandringsprocesser. Det kræver meget at starte processen op, men når man først har fået god bevægelse i den, så kan man bruge den inerti, som indlejres i forandringsprocessen.

08: Forstå modstand for at kunne stille krav

For at opnå effekt af at stille krav, må du først forstå og håndtere den modstand, du kan opleve fra dine medarbejdere.

Modstand er en selvregulerende mekanisme, som aktiveres, når vi oplever et pres i forhold til at ændre på kendte vaner og strukturer.

Modstand er en naturlig reaktion, som alle kender til i et eller andet omfang – og som vi kan være mere eller mindre bevidste om. Det er en beskyttelse mod at erkende eller mærke dét, som er truende. Jo større betydning forandringen har – jo større modstand kan den generere.

I praksis kan det være svært, endog grænseoverskridende, at adressere modstanden mod forandring. Når man bliver tvunget til at tale om problemer - endda problemer, der til tider ikke er en løsning på - kan det virke ubehageligt.  

Men det kan være nødvendigt at hjælpe medarbejderen med at få fat om modstanden – få den indkredset og identificeret. Især hvis du vil flytte din medarbejder – og blive i stand til igen at stille krav til vedkommende.  

Som leder skal du forstå, at modstanden mindsker truslen for din medarbejder – enten i form af mindre erkendelse eller mindre mærkbart. Men modstanden øger samtidig risikoen for, at produktiviteten falder og motivation daler. I yderste konsekvens kan det få konsekvenser for ansættelsen.  

Jo mere du kan bidrage til at afdække årsagen til eller baggrunde for modstanden, jo større er chancen for, at I sammen kan mindske og måske helt opløse den.  

09: Vær opmærksom på forskellige hastigheder 

“Hvis vi skal flytte nogen, må vi møde dem, dér hvor de er". 

Gode, gamle Kierkegaard var ikke kun klog på travlhed og hastværk. Han vidste også en ting eller to om forandringer. 

Lad os benytte denne metafor for en forandring. To bjerge. Det gamle bjerg er billedet på det, vi plejer at gøre. Det nye bjerg er, som vi skal gøre det i fremtiden.  

Du vil opleve, at dine medarbejderne på et givent tidspunkt befinder sig på forskellige steder på ruten mellem de to bjergtoppe. Derfor lægger det op til forskellig ledelse af de respektive medarbejdere.

Kunsten er at aflæse, hvor dine medarbejdere er på ruten - og lede passende i forhold til det. Er din medarbejder frustreret, bekymret eller på anden vis tydeligt i ‘ophørsfasen’ er det fx kontraproduktivt at møde vedkommende med krav om hurtig tilpasning. Her er der snarere brug for dialog, forståelse og støtte til afklaring.  

Er din medarbejder derimod for længst videre og godt på vej op ad det nye bjerg, vil det måske tværtimod virke motiverende at blive mødt med nye krav og udfordringer.  

Dine medarbejdere vil desuden sideløbende være udsat for andre forandringer i livet, som kan påvirke og belaste deres tolerance over for forandringer. Det kan fx være ændrede livsvilkår, skilsmisse, udfordringer med børn eller andre private forhold.

Husk også, at tage din egen transitionsproces med i betragtning. Hvor langt du selv er på ruten mellem de to bjerge, har nemlig stor betydning for din evne til at lede medarbejdere i forskellige faser.  

10: Tydeliggør mål, fremdrift og læring

Når man ofrer noget, som det er tilfældet i en gennemgribende forandringsproces, så er det vigtigt at se, at det er umagen værd. At det rykker noget, og at I sammen rent faktisk når de opsatte mål.  

Hvis ikke folk kan se resultater på kort sigt, risikerer de at give op - eller blive modstandere. Viser du derimod fremdrift i forandringen og synliggør, at det betyder noget, at alle trækker i samme retning, kan du bevare momentet i forandringen.

Vælg dét forandringsprojekt, du lige har prioriteret som det vigtigste – og lav en tydelig målstreg. Det er vigtigt, at målstregen er:

• Målbar – angiv fx en størrelse, et resultat, en deadline, en respons.
• Inden for kontrol – du og medarbejderne skal kunne handle på sagen.
• Specifik – formuleret så konkret og ligetil, at målstregen kan formidles og forstås på et par minutter.

Laver du målstreger for alle de ”små” forandringsprojekter, der skal sende jer i mål med den overordnede forandring – og gør du fremdriften synlig for dine medarbejdere – er du godt på vej til at rykke fra intention om forandring til reel forandring i hverdagen.  

Book vores seminar: 'Transition Management: Fasthold motivationen under forandringer'

Vil du have indsigt i de menneskelige reaktioner i forandringsprocessen samt konkrete redskaber til at komme godt gennem forandringen? Så kan du booke et seminar for jeres ledere, HR eller medarbejdere. Se indhold og priser her