Det tabufri arbejdsliv findes ikke. Og det er ikke nødvendigvis et problem

Vi tror, vi lever i det tabufri arbejdsliv, men arbejdspladsen er fuld af ting, vi ikke siger – og ting, vi siger alt for meget af. En vis mængde organisatorisk tavshed er nemlig nødvendig for, at fællesskabet ikke falder fra hinanden. Dette er historien om de tabuer, vi stadig lever med og dem, vi faktisk har brug for.

Vi bilder os gerne ind, at vi lever i det tabufri arbejdsliv. At vi kan tale om alt. At åbenhed er vejen til trivsel, innovation og psykologisk tryghed. Men træd et øjeblik ind på et hvilket som helst kontor en mandag morgen og forestil dig, at alle sagde præcis det, de tænkte. Ufiltreret.

Hvad man egentlig mener om ledelsen. Hvem der ikke trækker sin del af læsset. Hvem der er udmattet, skeptisk, vred – eller bare færdig. Løn, magtspil, misundelse, usikkerhed.

Ville det føles frisættende? Eller ville det føles som at få tæppet revet væk under samarbejdet?

Sandheden er, at arbejdspladsen stadig er fuld af ting, vi ikke siger. Og også af ting, vi nogle gange siger alt for meget af – uden rammer, ansvar eller retning. Det er historien om de tabuer, vi stadig lever med. Og om dem, vi faktisk har brug for.

Tabuer, tavshed og det, vi kalder åbenhed

Vi taler ofte om tabuer, som noget der skal brydes. Helst offentligt. Helst modigt. Gerne i en podcast, på en scene eller i et opslag på LinkedIn. Men i jagten på det tabufri arbejdsliv overser vi noget grundlæggende: At fællesskaber ikke kun holdes sammen af det, vi siger, men også af det, vi lader være med at sige.

I organisationsforskningen bruges sjældent ordet tabu. Her taler man i stedet om organisatorisk tavshed: Det, som mange ved, men få siger højt. Fejl, uretfærdighed, magtmisbrug, dårlig ledelse eller beslutninger, der ikke giver mening.  Tavshed opstår ikke kun af frygt. Den opstår også af erfaring. Af omsorg. Af afmagt.

Og her er en vigtig nuance: Tabuer og tavshed er ikke ens for alle. Hvad man kan sige – og hvad det koster at sige det – afhænger af magt, anciennitet, køn, faglig status og position. Nogle kan tale frit uden konsekvenser. Andre betaler en høj pris for selv små brud på de uskrevne regler.

Det gælder også ledere. Mange ledere bærer rundt på deres egne tavsheder: tvivl, træthed, fejl, moralsk uenighed. Alt det, de ikke ”må være”, hvis de skal leve op til idealet om den robuste, tydelige og ufejlbarlige leder.

Når tavshed faktisk gør noget vigtigt

Der findes en fortælling om, at tavshed altid er skadelig. Det er den ikke. Noget tilbageholdenhed er ikke bare uundgåelig,  den er nødvendig for, at arbejdsfællesskaber fungerer.

Vi har brug for grænser, der:

• beskytter privatlivet (du skylder ikke dine kolleger hele din livshistorie)
• beskytter rollerne (din leder er ikke din terapeut – og omvendt)
• sikrer fokus på opgaven (ikke alle konflikter hører hjemme i plenum)
• skaber forudsigelighed og værdighed i samarbejdet

Man kan kalde det tabuer, normer eller professionel dømmekraft. Pointen er den samme:
Uden fælles grænser bliver arbejdslivet utrygt, rodet og uprofessionelt. 

Problemet opstår ikke, fordi der findes tavshed. Problemet opstår, når:

• vi følger tavsheden uden at være bevidste om den
• tavsheden beskytter systemet, ikke menneskene
• tavsheden bliver et biprodukt af pres, tempo og kompleksitet
• eller når vi opløser grænser, uden at have nye rammer klar

Så opstår der et tomrum, hvor alt tilsyneladende kan siges, men ingen ved, hvad det er trygt at svare.

Nye tabuer i det åbne arbejdsliv

Vi har uden tvivl rykket grænser. I dag kan man tale åbent om stress, psykisk sårbarhed, overgangsalder, fertilitetsbehandling og minoritetsidentitet på mange arbejdspladser.  Det er en vigtig udvikling.

Men tabuerne er ikke forsvundet. De har bare skiftet form.  I mange organisationer er det stadig risikabelt at sige:

“Jeg tror ikke på den her strategi.”
“Vi taler meget om trivsel, men kerneopgaven sejler.”
“Jeg ønsker mig stabilitet – ikke konstant udvikling.”
“Jeg er skeptisk over for, hvordan diversitet arbejdes med her.”

Særligt medarbejdere med lav status, kort anciennitet eller midlertidige ansættelser mærker hurtigt, hvor de usynlige grænser går.

Samtidig er der opstået det, man kunne kalde åbenhedstabuer.

• Du må gerne sige, du er stresset – men ikke, at stressen skyldes ledelsen. 
• Du må gerne tale om fejl – men ikke om årsager, der peger opad. 
• Du må gerne være sårbar – så længe det er kontrolleret, pænt og driftssikkert.

Det ligner åbenhed, men er i realiteten ofte høfligt organiseret tavshed.

Psykologisk tryghed er ikke fri tale

Psykologisk tryghed er blevet et af arbejdslivets mest brugte – og misbrugte – begreber. Amy Edmondson definerer det som muligheden for at tage interpersonelle risici i arbejdet. At stille spørgsmål, indrømme fejl og udtrykke faglig uenighed uden frygt for sanktioner.

Det betyder ikke, at alt skal deles. Og slet ikke hele tiden.  Når psykologisk tryghed oversættes til “her kan vi sige alt”, opstår der ofte tre problemer:

Rolleforvirring
Ledere forventes at rumme alt. Medarbejdere føler sig forpligtede til at dele for at høre til.

Uansvarlige tabu-brud
Kritik eller følelser afleveres råt – uden rammer for, hvad der så skal ske.

Ny tavshed
Når ingen ved, hvad der er legitimt at svare, bliver folk stille. Tavsheden flytter sig bare.

Psykologisk tryghed er ikke grænseløs åbenhed. Det er en forpligtende, professionel kultur, hvor det er tydeligt hvad man kan sige, hvordan og hvad der sker bagefter. Vi kan altså godt have for lidt klare grænser og samtidig for meget tavshed.

Når tavshed beskytter, og når den ødelægger

Tavshed er ikke altid fejhed. Den kan i mange tilfælde være en etisk vurdering:

“Jeg vil ikke ydmyge nogen.”
“Jeg vil ikke starte en konflikt, jeg ikke kan løse.”
“Jeg har sagt det før. Intet skete.”

Mange tier ikke, fordi de er bange, men fordi de er afmægtige. De kan ikke overskue konsekvenserne af, at problemet faktisk bliver taget op. Især medarbejdere i sårbare positioner lever med den realitet. For dem er mod ikke en personlig egenskab, men en risikovurdering. Mod er ikke ligeligt fordelt i organisationer.

Derfor er det afgørende at huske, at når tavshed holder skadelige praksisser i live, er det sjældent individets svigt men systemets.

Hvor tabuer opstår, og hvorfor de er sejlivede

Tabuer lever på flere niveauer.

På organisationsniveau
Her findes de flotte værdier: “Åbenhed”, “tryghed”, “diversitet”. Men også hierarkier, belønningssystemer og ledelsesreaktioner, der i praksis straffer uenighed.  Her opstår tabuer ofte som utilsigtede bivirkninger af travlhed, kompleksitet og forandringer – ikke fordi nogen bevidst skaber dem.

På teamniveau
Her lever de uskrevne regler:

“Vi siger ikke nej.”
 “Vi taler ikke om løn.”
“Vi udfordrer ikke X.”

Nye medarbejdere aflæser hurtigt terrænet. Som biologer i et nyt økosystem lærer de, hvor det er farligt at træde.

Et mere modent mål end det tabufri arbejdsliv

Drømmen om det tabufri arbejdsliv er naiv. Det mere ambitiøse mål er det bevidste arbejdsliv. Her kan man skelne mellem:

• Nødvendige grænser: Det, der beskytter værdighed, roller og faglighed.
• Forhandlingszoner: Det svære, som kræver rammer, timing og facilitering.
• Skadelige tabuer: Det, der holder overgreb, uretfærdighed og overbelastning i live – og som ikke skal løses med “mere dialog”, men med struktur, ledelsesansvar og beskyttelse af dem, der taler.

Fire spørgsmål, der afslører jeres reelle tabuer

Hvis du vil forstå jeres kultur, så spørg:

• Hvad er det, vi aldrig er i tvivl om?
• Hvad taler vi kun om i pausen – men aldrig på mødet?
• Hvem betaler prisen for vores tavshed?
• Og hvem betaler prisen, hvis vi bryder den?

Og måske vigtigst: Spørg ikke kun, hvad I skal tale mere åbent om. Spørg også, hvad der ikke hører hjemme i arbejdsfællesskabet. For først når vi tager både grænserne og tavsheden alvorligt, får vi et arbejdsliv, der ikke bare er mere åbent, men mere modent. Ikke tabu-frit, Men bevidst.