De kan blive råbt ad, truet og talt ned til – og forventes stadig at være professionelle

Høje følelsesmæssige krav og grænseoverskridende kundeadfærd slider ikke kun på den enkelte. Det former jeres kultur, og det kalder på ledelse og strukturelle løsninger. 

“Du er jo komplet uduelig.”  

Sætningen ryger hen over disken. Højt. Med publikum på. Medarbejderen fryser et splitsekund, smiler anstrengt og fortsætter. Senere på dagen ryster hænderne en smule, da hun taster på tastaturet. Hun siger ikke noget til de andre. De har jo også travlt. Og det er jo en del af jobbet. Er det ikke?

Hvis du leder en organisation med kundekontakt, ved du godt, at det her ikke er en enkeltstående episode. Jeg hører det igen og igen i mit arbejde som erhvervspsykolog i AS3: “Før skete det et par gange om året. Nu sker det faktisk langt hyppigere.”  

Trusler. Personlige angreb. Nedladende tone. Grænseoverskridende adfærd. Det rammer bredt. Frontmedarbejdere i kundeservice. Socialrådgivere. Sundhedsprofessionelle. Lærere. Butiksansatte. Togkontrollører. Mennesker, der arbejder med mennesker.

Vi kan næppe forklare udviklingen alene med “flere vrede kunder”. Der er formentlig flere samtidige bevægelser i gang. Den offentlige samtaletone er blevet hårdere – også offline. Vi er blevet vant til øjeblikkelige svar og friktionsfri service. Tålmodighed er ikke ligefrem tidens dyd, og når vi er pressede, frustrerede eller skuffede, lader vi frustrationen gå ud over det menneske, der står tættest på.  

Det bekymrende er ikke kun, at det sker. Det er, at vi mange steder har vænnet os til det og ikke gør nok for at passe på de medarbejdere, som udsættes for det.  

Det følelsesmæssige arbejde, vi sjældent taler om

Når vi taler om høje følelsesmæssige krav, taler vi ikke kun om konflikter. Vi taler om det indre arbejde, når en medarbejder skal:

• bevare roen, når de bliver talt grimt til

• udvise forståelse og empati, selv når de selv føler sig ramt

• regulere deres stemme, ansigt og kropsholdning

• håndtere andres frustration – uden at vise deres egen.

Det er hårdt følelsesmæssigt arbejde i realtid.

Neuropsykologisk er det helt banalt: Når vi oplever et angreb – også et verbalt – aktiveres hjernens alarmberedskab. Amygdala (den “lille klinge”) går i gang, før den tænkende del af hjernen når at følge med. Pulsen stiger. Opmærksomheden snævres ind. Kroppen gør sig klar til kamp eller flugt.

Det er ikke et valg, det er biologi. Og det sker, før medarbejderen når at tænke: “Nu skal jeg være professionel.” I situationen kan det betyde, at medarbejderen får svært ved at finde ordene, eller kommer til at sige noget, der optrapper konflikten.  

Men den vigtigste pointe ligger ikke i selve øjeblikket, men i gentagelsen. Når kroppen igen og igen aktiverer alarmberedskabet, uden at oplevelsen bliver bearbejdet, begynder noget at flytte sig.

Over tid kan gentagne alarmreaktioner sætte sig som:

• uro i kroppen

• hjertebanken

• søvnproblemer

• irritabilitet

• tankemylder

• selvbebrejdelser (“Hvad gjorde jeg forkert?”)

Og her begynder det følelsesmæssige efterspil, som mange organisationer overser. 

Det, der sker bagefter, former kulturen

Selve episoden kan være voldsom. Det ved I. Men det, der for alvor former arbejdsmiljøet, er det, der sker bagefter. Når medarbejderen går tilbage, tager sin “professionelle rustning” på og tænker:

“Det var nok ikke så slemt.” 
“Jeg burde kunne klare det.” 
“De andre virker ikke påvirkede.”

Hvis I ikke taler om det, bliver belastningen privat. Og når kulturen – direkte eller indirekte – signalerer, at “det følger med jobbet”, tager medarbejderen ansvaret på egne skuldre.  

Men man kan ikke selvregulere sig ud af et strukturelt arbejdsmiljøproblem. Hvis oplevelserne ikke får luft, ophober de sig over tid. Tærsklen for, hvornår noget føles truende eller urimeligt, bliver lavere, overskuddet mindre. Det er sådan, mistrivsel og forråelse får fodfæste på en arbejdsplads.

Forråelse er ikke et karakterbrist, men et faresignal

Hvis I ikke giver medarbejderne et professionelt rum til at håndtere belastningen, finder de andre copingstrategier. Humoren bliver måske grovere. Kunderne bliver omtalt som “idioter”. Man trækker på skuldrene og siger: “Sådan er de bare.” Eller man beslutter sig – mere eller mindre bevidst – for at blive teflon. “Det preller af.” “Jeg tager det ikke ind.”

Det kan føles som styrke og robusthed, og det virker måske på den korte bane. For når noget preller af, gør det ikke ondt. Når vi griner ad det sammen, bliver det lettere at være i, og når vi kalder det “dem”, står vi selv lidt mere sikkert.

Men teflon har en pris. For det, der preller af, er ikke kun det urimelige, det er også kontakten, engagementet og kulturen på arbejdspladsen. Sproget bliver hårdere, rummeligheden mindre og relationerne mere instrumentelle. Over tid påvirker det:

• kvaliteten i kundemødet

• samarbejdet internt

• stoltheden over arbejdet

• trivslen og arbejdsglæden

• fastholdelsen af medarbejdere 

Grænsesætning er en faglig kompetence

Mange medarbejdere tror, de skal kunne rumme alt. Det skal de ikke. Tydelig og professionel grænsesætning kan i sig selv være konfliktnedtrappende – hvis den vel og mærke er trænet og legitimeret fra ledelsens side.  

• "Jeg vil gerne hjælpe dig, men jeg kan ikke gøre det, hvis du taler sådan til mig.”

• “Jeg kan høre, du er frustreret. Lad os holde samtalen respektfuld.”

• “Hvis tonen fortsætter sådan, bliver jeg nødt til at afslutte samtalen.”

Muligheden for – og evnen til – at sætte tydelige grænser kræver, at I har defineret grænserne, trænet det konfliktnedtrappende sprog og givet tydelig ledelsesmæssig opbakning. Uden den ramme risikerer medarbejderen enten at finde sig i for meget eller at sende energien direkte tilbage i hovedet på kunden.

Begge dele slider og koster.

Det her er ledelse, ikke robusthedstræning

Høje følelsesmæssige krav er et arbejdsvilkår for rigtig mange medarbejdere. Derfor er det også et ledelsesansvar. Det betyder, at I aktivt skal:

• Sætte tydelige grænser for acceptabel adfærd

• Give mandat til at afslutte eller eskalere samtaler

• Træne medarbejderne i nedtrappende greb, så der er handlekraft

• Klæde ledere på til at samle op professionelt

• Indbygge debrief og defusing som fast praksis

• Følge op, også når kalenderen er presset

Forskellen på et bæredygtigt arbejdsmiljø og et nedslidende ligger i, om I tager det følelsesmæssige arbejde alvorligt. Jeres medarbejdere står i front hver dag. Spørgsmålet er, om de står der alene?