Autentisk ledelse: Hvorfor det er vigtigt at være dig selv, og hvad det vil sige i praksis

De dygtigste ledere er sjældent dem, der handler stringent efter ledelseshåndbogen, har styr på de nyeste ledelsesteorier eller strør om sig med management buzzwords. Det er derimod dem, vi kan mærke som mennesker, dem, som kan mærke os, og dem, vi kan mærke, vil os det godt. 

Er du en garvet leder, så har du sikkert erfaret, at ledelsesvindene skifter en del over tid. Den ene dille afløser den anden med få års mellemrum, og det kan være svært (læs: umuligt) at følge med i de skiftende strømninger, værktøjer og begreber inden for ledelse.

I indlægget her går jeg kontra på hypede buzzwords og nyhedsstress og vil i stedet præsentere dig for en gammel ledelsesstil, der tåler tidens tand.  

En ledelsesstil, der ikke nødvendigvis træder i stedet for, men som kan supplere din ledergerning og øge trivslen og performance for både dit team og dig selv.

Det skal handle om autentisk ledelse, og hvordan du griber det an.

Tænk på den bedste leder, du har haft

Før vi dykker ned i emnet, vil jeg invitere dig på en lille mental tidsrejse. Læn dig tilbage, indsæt selv en passende lydeffekt og tænk så tilbage på alle de ledelsesmæssige rollemodeller, du har haft i dit liv. Tænk helt tilbage til dine forældre, fodboldtrænere, lærere, chefer etc.  

Der er sikkert mange, der stikker ud. Nogle stikker ud, fordi de var deciderede dårlige. Dem, der fik dig til at føle dig lille og utilstrækkelig. Dem, der ikke så eller anerkendte dig. Dem, der gjorde dig usikker og utryg.

Andre stikker heldigvis ud for det stik modsatte: Dem, der så noget i dig, du måske ikke engang selv så. Dem, der fik dig til at vokse. Dem, der fik dig til at levere over din egen forventning.  

Hvis jeg skal komme med et forsigtigt bud, så vil jeg gætte på, at det ikke er dem, der handlede stringent efter management-håndbogen, der stikker mest positivt frem fra din erindring.  

Måske endda tværtimod. De dygtigste ledere slipper nemlig ofte afsted med at afvige og næsten gå kontra på, ”hvad vi ved, der virker” - og alligevel lykkes.  

Hvorfor? Fordi de er autentiske, fordi vi kan mærke dem som mennesker, og fordi vi kan mærke, at de vil os det godt.  

Mit næste gæt er, at det netop er den type ledere, der stikker positivt ud i din erindring – har jeg ret?

Er du den leder, du hævder du er?

Jeg får lyst til at dele en sætning, der siden jeg hørte den, virkelig har resoneret hos mig:

”Medarbejdere kan tilgive dig for ikke at være den leder, du gerne VIL være - men de kan aldrig tilgive dig for ikke at være den leder, du hævder du er”

Hvorfor deler jeg denne sætning? Fordi man som leder ofte har tårnhøje forventninger til, hvilken leder man gerne vil være.  

Forventninger, der kan udspringe af gode intentioner, noget man har lært på et kursus eller set hos en lederkollega, men som måske slet ikke passer til én selv som menneske.  

Lad mig give et konkret eksempel fra en leder, jeg for nylig var sammen med på en lederuddannelse. Lederen sagde lettere parafraseret:  

”Jeg er super dårlig til at tage imod konstruktiv kritik. Jeg beder om den, fordi det ved jeg, at jeg skal, men hver gang jeg beder mine medarbejdere om feedback, håber jeg ingen giver mig det.”  

Gad vide, hvordan det er som medarbejder at give feedback til en leder, der har det sådan?  

Er lederen ikke selvbevidst, går vedkommende måske tydeligt i forsvar med forklaringer og undskyldninger. Eller måske endda til modangreb med diverse anklager og bebrejdelser.

Helt sikkert er det, at lederen formentlig hverken lytter eller tager feedbacken til sig. Og lur mig, om ikke medarbejderne kan mærke, at deres feedback ikke er velkommen.  

Et andet lavpraktisk, men klassisk eksempel, er lederen, som har lært vigtigheden af, at man skal være tilgængelig for sine medarbejdere, og som derfor siger ”min dør er altid åben”.  

Det er den måske også rent fysisk, men hvis du som leder faktisk ikke bryder dig om - eller er særlig god til - at håndtere ikke-planlagte afbrydelser, så kan medarbejderne mærke det.  

Hellere autentisk uperfekt end uautentisk perfekt

Fælles for de to eksempler er, at der er et mismatch mellem det lederen siger, og den oplevelse medarbejderen får i mødet med lederens adfærd.

Det mismatch kan være enormt utrygt for medarbejdere at navigere i, fordi det er svært at vide, hvad de kan forvente fra dig som leder.  

I virkeligheden handler det om manglende forudsigelighed, noget vi mennesker ikke bryder os om. Uanset hvor forandringsparat man er som menneske, så higer vi efter relationel forudsigelighed, så vi ikke behøver at bruge kognitiv energi på at forholde os til, hvordan vores relationer vil opføre sig eller reagere i forskellige situationer.  

Derfor drages mennesker også mod autenticitet, fordi jo mere personens adfærd stemmer overens med, hvordan de faktisk er, des bedre ”data” har vores hjerne, når den ubevidst skal forholde sig til, ”hvordan mon Pia vil reagere på x, y, z”.

Selvom du som leder kan have tårnhøje ambitioner og forventninger til, hvilken leder du tror, du skal være, så vil medarbejderne hellere have en uperfekt leder, der til gengæld er autentisk, fordi de kan mærke dig og ved, hvad de kan forvente af dig.  

Dette postulat underbygges af en ny undersøgelse, der netop påviste, at ærlighed og troværdighed er den mest afgørende faktor for, hvorvidt en leder vurderes god af sine ansatte.

Summa summarum: Hellere autentisk uperfekt end uautentisk perfekt.

Hvad vil det sige at være autentisk?  

Autenticitet kan defineres som den uhindrede udfoldelse af ens sande jeg eller kerne-selv i ens daglige virke. Autentiske ledere handler i overensstemmelse med deres værdier, følelser, behov, præferencer, moral etc. i deres ledergerning.  

Særligt fire kendetegn ved autentiske ledere skiller sig ud, som illustreret herunder.  

Vil du være en autentisk leder, så skal du altså først og fremmest øge din:

• Selvbevidsthed: Er du bevidst om dine egne aspirationer, værdier og præferencer – eller tilpasser du dig bevidst eller ubevidst til andres?
• Selvindsigt: Accepterer du dig selv for den, du er på godt og ondt – eller har du tendens til fx at overdrive positive eller ignorere negative egenskaber?  
• Autentiske adfærd: Sætter du handling bag din selvbevidsthed og selvindsigt, så din adfærd matcher dit kerne-selv?
• Autentiske relationer: Tilstræber du åbenhed, ærlighed og ægthed i dine arbejdsrelationer? 

Autentisk ledelse er selvfølgelig lettere sagt end gjort, så derfor deler jeg her 6 veje og redskaber, der kan styrke din selvbevidsthed og selvindsigt - og ikke mindst støtte dig i at handle mere autentisk: 

Hvorfor investere i at arbejde med din autenticitet?  

Selvfølgelig af den åbenlyse grund, at du bliver en bedre leder for dine medarbejdere. Men også fordi autentisk ledelse har positive afledte effekter for din organisation - og ikke mindst dig selv.  

Fordele for dig som leder:  

En række studier fra viser, at autentiske ledere oplever højere niveau af selvværd, øget positiv affekt, trivsel og håb for fremtiden. Desuden ses forbedrede relationer ”soft skills” og egen performance. Kilde: Harter (2002), Kernis & Goldman (2005), Toor & Ofori (2009).

Fordele for dine medarbejdere:

Et studie lavet af Avolio og Gardner i 2004 viser, at medarbejdere, der ledes af en autentisk leder, udviser større håb, tillid, optimisme og positiv affekt samt højere trivsel. Man ser også en øget performance på både individ- og gruppeniveau og på både soft- og hard performance outcomes.

Fordele for din organisation:  

Øget performance, organisatorisk tilfredshed og commitment samt lavere turnover blandt medarbejderne er nogle af de afledte effekter, som autentisk ledelse har på din organisation. Det viser blandt andet studier fra Yammarino et al (2008) samt Walumbwa et al (2008).

Vigtigst er dog en øget ”organisatorisk borgerskabsadfærd”, der dækker over positiv og konstruktiv medarbejderadfærd, der ikke er en del af jobbeskrivelsen. Det handler fx om at tilbyde hjælp til en kollega, aflaste en leder og generelt gå den ekstra mil.

Gør det rigtige, men gør det på din måde

Vi kan altså konkludere, at der er mange fordele ved at være autentisk som leder, og med det afsæt vender jeg nu blikket tilbage på de kære ledere fra starten af indlægget.  

Lederen, der efterspørger feedback uden at ønske den.  Lederen, hvis dør altid er åben - så længe ingen går ind. Simpelthen fordi de har lært, at det er den rigtige lederadfærd.  

De kunne sikkert fristes til at stille det kritiske spørgsmål: Skal jeg så IKKE opsøge feedback, eller skal jeg så IKKE være tilgængelig for mine medarbejdere? Med andre ord: skal jeg så IKKE gøre, som der står i bøgerne?  

Det korte svar er JO, selvfølgelig skal du det. Enhver leder skal være tilgængelig for sine medarbejdere og enhver leder bør lytte til og være taknemmelig for at have medarbejdere, der tilbyder feedback.  

Så vær ikke bange for at lytte til bøgerne eller efterleve best practice. Men gør det på din måde.  

Spil med åbne kort og vær fx ikke bange for at sige til dine medarbejdere, at du har svært ved uanmeldt besøg, konstruktiv kritik eller noget helt tredje - men at det er noget, du er bevidst om og arbejder med.  

Find din egen måde at gøre det på, så det passer til dig og er bæredygtigt på den lange bane. Det kan fx være, at du beder om at få feedbacken skriftligt, så du har mulighed for at bearbejde den, inden du er klar til at lytte og få den uddybet mundtligt.  

Det kan også være, at du afsætter særlige drop-in-slots i din kalender, og at besøg udenfor disse skal annonceres på mail. Eller hvad du ellers selv kan forestille dig, vil virke for dig.  

Selvom det måske virker som om, du ikke lever op til dine egne forventninger til dig selv som leder, så husk på: Dine medarbejdere vil hellere have en uperfekt leder, der er åben om sine fejl og mangler, og som forsøger at forbedre sig, end de vil have en leder, der siger alle de rigtige ting, men kommer til at gøre noget andet.