Adfærdsdesign: Opnå mægtige mål med mikrohandlinger

Hvad har det nye it-system, ledelsens strategiudrulning og den kommende trivselsindsats til fælles? De er alle eksempler på organisatoriske forandringer, som kræver en ændring af adfærd, hvis de skal lykkes. De er også alle eksempler på forandringer, som mange organisationer bøvler med. 

Bliv klogere på hvorfor, og hvordan du kommer fra intention om forandring til reel handling lige her, hvor erhvervspsykolog Sarah Beg introducerer dig til adfærdsdesign.

Hvem kender ikke til et eller flere storstilede it-projekter, som efter års asen og masen ender som støvede og skrinlagte skrivebordsprojekter, fordi den forventede effektivisering udeblev?

Eller til nye strategier, som trods masser af møder, skåltaler og endeløse PowerPoint præsentationer kuldsejlede og aldrig rigtig udmøntede sig i nogen reel forandring?

Eller hvad med det velmente ønske om at nedbringe stress og sygefravær i organisationen, som aldrig rigtig kom længere end til et seminar om stressforebyggelse og en mail med nye guidelines og anbefalinger fra HR?

Men hvad er det, der ofte går galt, når organisationer bruger masser af ressourcer på at sætte forandringer i søen - uden den ønskede effekt? Og hvordan kan man vende skuden og komme fra intention om forandring til reel handling?

Det gør jeg dig klogere på her. For lad os blive enige om én ting. Det er de færreste af os, som går på arbejde om morgenen med et dybfølt ønske om at blokere forandring, standse al udvikling eller ligefrem spole tiden tilbage.

De fleste gange vil vi faktisk gerne flytte os, gøre noget nyt og være del af en positiv forandring. Men al forandring fordrer adfærdsændringer, og adfærdsændring kræver bare rigtig meget af os - særligt hvis vi ikke har blik for, hvordan vi gør det lettere at ændre vores adfærd.

Det skal handle om adfærdsdesign, men vi starter lige et andet sted. Nemlig i hjernen.

Den hurtige hare og den langsomme skildpadde

Vidste du, at vores hjerne opererer med to systemer, som er mere eller mindre aktive, når vi træffer valg? Man kalder dem for system 1 og 2, symboliseret ved haren og skildpadden som du måske har bemærket i toppen af denne artikel.

Bag de systemer står Nobelprismodtageren Daniel Kahneman, som har udfoldet sin forskning i bogen 'Thinking, fast and slow':

System 1 er den ubevidste, hurtigt tænkende, og intuitive del af vores hjerne. Det hjælper os med at foretage automatiske valg baseret på især vores følelser og intuition.

System 2 er den bevidste og langsomt tænkende del af vores hjerne. Det er her, vi er velovervejede, rationelle og systematisk tænkende.

"I 95 % af vores vågne tid agerer vi som haren og træffer hurtige, intuitive beslutninger, nærmest på automatpilot."

Ja, du læste rigtigt: Kun 5 procent af din vågne tid har du overskud og kræfter til at gøre brug af system 2, som er området, hvor de mere krævende, kognitive processer finder sted.

Og hvorfor så det, tænker du måske? Kan vi ikke bare tænde for system 2, når vi skal træffe vigtige beslutninger?

Ja og nej. System 2 har nemlig begrænset kapacitet eller RAM og kan ikke håndtere store mængder af information på samme tid. Der skal derfor ikke mange forstyrrelser til, før vi automatisk slår over i system 1. Er informationsmængden for stor eller kompleks, kortsluttes beslutningsprocessen - og haren står på spring til at hoppe over, hvor gærdet er lavest.

System 1 står altså klar til at træffe det hurtigste og nemmeste valg, som ikke altid er det mest hensigtsmæssige i situationen. 

Når vi vil ændre vaner og adfærd, er det derfor en rigtig god idé at skubbe dem over mod system 1 og den hurtige hare. Men hvad kræver det? Det kigger vi nærmere på herunder.

Defaultdjævelen, strudsen og de 248 andre psykologiske fælder

Vi er altså på mange måder designet eller ‘hardwired’ til at træffe hurtige, ubevidste og intuitive valg. Eller sagt på en anden måde: Det meste af tiden, er vi mere harer end skildpadder.

Men på hvad baserer vi så disse hurtige hare-beslutninger, som vi konstant træffer? Hvis det vel og mærke ikke er grundig omtanke og omfattende kognitive processer?

Faktisk er vi i vores daglige gøren og laden styret af mere end 250 kognitive mekanismer, også kaldet biases. En bias er en slags 'fælde', du falder i, fordi du følger nogle særlige tankemønstre, når du træffer beslutninger og baserer dem på forudindtagethed.

Du kan også betragte dem som 250 mentale smutveje, som gør os i stand til at træffe i tusindvis af beslutninger dagligt - uden så meget som at blinke med øjnene, få sved på panden eller rokere rundt på flere hjerneceller end højst nødvendigt.

"Vi er tilbøjelige til at følge bestemte irrationelle mønstre, når vi træffer beslutninger. Disse mønstre skal vi kende, hvis vi vil kunne omgå eller undgå dem."

Hjernen bruger disse mentale smutveje for at spare på energi. Og heldigvis for det, for vi ville ikke kunne fungere, hvis vi skulle gennemtænke samtlige små beslutninger hvert minut, hver time eller hver dag. Men problemet opstår, når vi ikke er opmærksomme på det.

Lad os kigge på nogle af de berygtede bias.

Default bias

Når vi præsenteres for prædefinerede valg eller standarder, er vi tilbøjelige til at acceptere dem. Vi går intuitivt hellere med end mod strømmen, handler uden at overveje andre muligheder og accepterer det, der allerede er valgt for os. Hvorfor? Det er ganske enkelt det nemmeste.

Et meget simpelt eksempel på arbejdspladsen er den standardindstillede længde af mødeindkaldelser på vores mødeplatform, som mange af os aldrig får ændret, så alle møder bliver pr default sat til 30 minutter.

Et andet eksempel er standardindstillingen på frokostordningen med inkl. kød, selvom vi ønsker at spise mere grønt.

Eller vores iPhone som per default er sat op til at modtage samtlige (unødvendige) notifikationer om, at naboen endnu engang har slået sin topscore i Candy Crush, mens vi sidder i et møde.

Studseeffekten

Vi har en tendens til ubevidst at ignorere problemer, negativ information eller opgaver, der kan ignoreres. Det gør vi ved fx at skyde dem foran os eller skifte fokus, så vi ikke få øje på dem.

På arbejdspladsen kan det betyde, at vi til tider ignorerer de svære eller tunge arbejdsopgaver, glemmer at forberede os til de mere tidskrævende møder, eller ikke får gjort noget ved svære relationer.

Det kan også være meldingen om, at du nu skal bruge det nye IT system fremfor det gamle, men du vælger liige at se bort fra beskeden og fortsætter i det gamle system.

Det kræver nemlig kognitiv energi af os at håndtere disse opgaver, og derfor er det nemmere at gøre som strudsen og stikke hovedet i jorden.

Confirmation bias

Hvor kommer dine overbevisninger og meninger fra? Hvis du er som de fleste, tænker du sikkert, at din overbevisning er rationel, logisk og upartisk – baseret på fakta og masser af erfaring.

I virkeligheden har vi alle en tendens til at favorisere information, der bekræfter vores eksisterende overbevisning – og ignorere information, der afkræfter den.

I vores arbejdsliv kan det fx betyde, at vi ubevidst opsøger den viden og de samarbejdspartnere, som bekræfter os i, at vores løsning eller holdning til en udfordring, er den rigtige. I stedet for at udfordre både os selv og løsningen ved at opsøge alternativer eller gå i dialog med en kollega med en anden holdning.

Nutidsbias

Kender du det med, at slankekuren altid først starter på mandag? Eller at den morgenløbetur, du har planlagt, bliver udsat til fordel for en ekstra times søvn?

Bare rolig, det handler ikke kun om slap moral. Vi er som mennesker per default optagede af belønninger her-og-nu fremfor senere.

Vi vil hellere få vores dopamin-fix ved at scrolle på YouTube 20 minutter, fremfor at bruge selvsamme tid på at forberede en sund ret til morgendagens madpakke. På arbejdspladsen vil vi hellere sige ja-tak til opgaver, vi kan se en gevinst i her-og-nu fremfor på længere sigt.

Det er også det, man kalder 'nutidsbias': Vi har velovervejede planer om at 'investere' i fremtiden, men vi starter først i morgen. Herregud, en dag fra eller til betyder vel ikke noget?

Djævelens advokat og den blinde vinkel

Vi har nemt ved at spotte bias eller forudindtagethed hos andre – men endog rigtig svært ved det, når det gælder os selv. Faktisk går op mod 85 % af os rundt og tror, at vi er mindre påvirkede af forudindtagede holdninger end gennemsnittet - og at vi selv handler mere logisk end venner og kolleger.

Faktum er, at vi alle er biased, på godt og ondt, og vi kan ikke pludselig holde op med at være det. Men vi kan arbejde på at blive mere bevidste om vores forud indtagelser og dermed komme dem i forkøbet, så vi kan opnå de adfærdsændringer, vi ønsker i vores organisation.

"Adfærdsdesign er omtanke for menneskets fysiske og psykiske begrænsninger"

Vil vi have de blinde vinkler i spil, kræver det, at vi leger djævelens advokat og udfordrer os selv og hinanden på smutvejene. Og så skal vi have blik for, at vi langt fra kun er rationelle, grundige skildpadder som træffer fornuftige og logiske beslutninger.

Jo klogere, vi er på vores harehjerne, automatreaktioner og irrationelle handlemønstre, jo bedre kan vi forstyrre dem og ændre adfærd i den retning, vi ønsker. Eller omvendt: Bruge indsigten til forandringens fordel.

Sagt på en anden måde: I stedet for at tale skildpaddesprog til haren, skulle vi måske prøve at henvende os til haren på harens præmisser.

Hvad Coronakrisen kan lære os om adfærdsændring

Lad os med den viden i baghovedet rette blikket mod nogle af de typiske forandringsønsker i organisationer – og tage adfærdsdesignbrillerne på.

Hvad vi ofte gør i organisationer, og hvad der lige så ofte sker

• Vi giver masser af information, men det rykker ikke gruppen og preller af som olie på en teflonpande.
• Vi lokker med belønning og incitamenter, men det har en svag og vigende effekt.
• Vi oplever motivation for forandringen, men den svinger og er i bedste fald størst, når forandringen bliver introduceret og daler ligeså langsomt.
• Vi gør et forsøg et stykke tid, men indgroede vaner tager over igen.
• Vi sørger for, at teknologien eller systemet, der skal bruges i forandringen virker, men den ønskede effekt udebliver.
• Vi ender desperat med at påvirke medarbejdernes adfærd ved at fjerne valg, indføre begrænsninger eller, i nogle tilfælde, indføre straf eller tvang – og medarbejdernes frustrationer heraf rammer negativt tilbage på forandringen som en boomerang.

En af de helt store barrierer for organisatoriske forandringer er, at vi bruger lang tid på at udtænke, iscenesætte og informere om forandringsønsket - men alt for lidt tid på at konkretisere det og definere de små handlinger, der skal bringe os fra a til b og i sidste ende hele vejen til å.

Som vi lærte længere oppe, er chancerne for succes desuden større, hvis vi flytter vores kommunikation fra system 2 til 1 - altså derhen, hvor adfærd og valg er intuitive og mindre kognitivt krævende.

Lad mig give et eksempel:

Ledelsen har et ønske om, at ledere og medarbejdere i virksomheden skal blive bedre til at give og modtage feedback i forventningen om, at det vil forbedre både samarbejdet og virksomhedens resultater. Ledelsen afholder en række seminarer om feedbackkultur, hvor medarbejderne lærer at give og modtage feedback.

Hvor stor er sandsynligheden for, at en feedback-kultur blomstrer op alene via dette seminar? Næppe særlig stor, vel?

Lad os tage et andet eksempel:

Regeringen havde under Coranaepidemien behov for at mindske smittespredningen i samfundet. De informerede på klassisk vis om smitterisiko og sundhedsstyrelsens anbefalinger, men den helt store effekt kom, fordi de lykkedes med at gøre anbefalingerne konkrete og handlingsanvisende.

Hvem husker i dag ikke:

• Fødderne på gulvet, som mindede os om at holde afstand.
• Spritstanderne ved alle indgange, som nudgede os til at spritte hænder.
• Skiltene, der huskede os på at bære mundbind.

Regeringen havde med andre ord stor succes med at fremtvinge en adfærdsændring hos flere millioner danskere, fordi de mange synlige og enkle dagligdagsmarkører gjorde anbefalingerne konkrete og top of mind i den rette kontekst.

Konklusion? Når værdier, anbefalinger eller forandringsønsker bliver beskrevet i helt konkret adfærd og adfærdseksempler, kan vi langt bedre forstå og handle efter dem.

Er det så manipulation?

Indenfor adfærdsdesign arbejder man ud fra den præmis, at enhver form for intervention - eller mangel på intervention - ér adfærdsdesign. Ligesom vi ikke kan ikke-kommunikere, kan vi heller ikke ikke-designe omgivelser for valg.

Fraværet af at tage aktivt stilling til, hvilke valg vi ønsker, at vores medarbejdere skal træffe, skaber også en ramme for, hvilket valg medarbejderne ønsker at træffe.

Vi kan altså ikke ikke-designe omgivelser; det handler blot om, hvor bevidste, vi er om dem.

En adfærdsdesignproces i fem steps

Lad mig kort gennemgå, hvordan du kan gribe en adfærdsdesignproces an i din organisation, så I kommer fra ønske om forandring til reel handling.

Dobbeltdiamant-modellen er en procesmodel som repræsenterer en designdreven og brugerorienteret tilgang til udviklingsprojekter. Kort fortalt består modellen af to diamanter: problemdiamanten og løsningsdiamanten.

Udviklingsprocessen foregår i iterative faser, hvor man skiftevis åbner op og lukker i. Det betyder, at man først åbner op, leder efter en løsning, udvælger den og udvikler den i en lukke-fase. Derefter åbner man op igen, tester og undersøger den udvalgte løsning, og derpå i en lukkefase definerer den endelige løsning.

Behovsanalysen er central i designprocessen. Start med at definere problemet, målet eller forandringsønsket og indsaml viden, der kan gøre jer klogere på både problemet og målet:

• Hvad præcis er dét, som skal ændre sig eller gøres på en ny måde?
• Hvilken adfærd har vi i dag og hvorfor?
• Hvordan påvirker denne adfærd organisationen, og hvordan kan vi se det?
• Hvilken adfærd ønsker vi – og i hvilken kontekst?
• Hvilke gevinster eller fordele vil vi opnå ved den ønskede adfærd, og for hvem er disse fordele?
• Hvor småt kan vi begynde forandringsrejsen?

Når de første skitser til løsninger er klar, skal I teste dem af i ‘felten’. Virker det? Hvordan virker det? Hvilke problemer støder I på?

Det er nu, der er plads til at teste, justere og evaluere på de foreløbige løsninger, inden I beslutter jer for den endelige model og udbreder den til resten af organisationen.

Det er altså her, I laver små adfærdseksperimenter og tester og revurderer løbende.

Selv små handlinger kan over tid skabe store forandringer

Designprocesser, dobbeltdiamanter og udviklingsprints i flere faser. Det kunne let lyde både svært og krævende. Men faktisk skulle det modsatte gerne være tilfældet.

Ved fra start at tænke brugerne og den eksisterende adfærd ind i din løsning, undgår du nemlig at lave ‘skrivebordsløsninger’ som aldrig kommer til at virke – eller ikke får den ønskede effekt - når de rammer virkeligheden.

Adfærdsdesign handler nemlig ikke om at lave store, forkromede planer eller adfærdsændringer over night. Tværtimod er det bedre og langt mere effektivt at starte i det små og designe bittesmå mikrohandlinger, som gradvist får os til at ændre adfærd.

Akkurat ligesom det også er bedre at dyrke lidt motion hver dag end en hel masse én gang om året.

En mikrohandling er den mindste enhed af en større adfærdsændring, man gerne vil opnå.

Hvis vi vil lykkes med adfærdsændringer, skal vi altså fokusere på den kæde af adfærd, der leder op til det endelige adfærdsmål. De enkelte handlinger undervejs i adfærdskæden kalder vi for mikrohandlinger. Og det er gentagelsen af disse mikrohandlinger, der skaber adfærdsændringer.

Med andre ord kan man sige, at al adfærd er akkumulationen af en masse mikrohandlinger.

Man kan dele mikrohandlinger op i to forskellige typer:

1. Hvis-SÅ mikrohandlinger
2. Når-SÅ-mikrohandlinger

Er adfærdsmålet eksempelvis at skabe en feedbackkultur i afdelingen, kunne en serie af mikrohandlinger være:

• Hvis jeg præsenterer en opgave, så åbner jeg op for nye vinkler ved at sige: “Måske har jeg overset noget. Vil du/I give mig feedback”?
• Når jeg holder 1-1 med min medarbejder, så slutter jeg med at bede om eller give 5 minutters feedback på opgaven.
• Hvis jeg har fået eller givet feedback, så fortæller jeg om det på næste afdelingsmøde.
• Når jeg har givet en kollega feedback, så booker jeg næste møde, hvor han/hun giver mig feedback.

Sådan får du snebolden til at rulle

Men hvordan designer du en adfærdsændring som rent faktisk får folk til at ændre adfærd? Et af mine foretrukne værktøjer er EAST-rammen, udviklet af Behavioral Insights Team i 2012.

EAST-rammen kombinerer elementer af adfærdsøkonomi og psykologi for at forstå og påvirke adfærdsændringer. Nøgleideen er, at hvis du vil opmuntre til en bestemt adfærd, så skal du gøre adfærden easy, attractive, social og timely (EAST).

EASY

Som vi har været inde på, så springer vi (særligt haren) over, hvor gærdet er lavest. Gør derfor den nye adfærd så nem som mulig og giv det første skridt til dine medarbejdere eller hvem din målgruppe måtte være:

• Gør ny adfærd til standardadfærd. Defaultadfærd trumfer ny adfærd pga. default bias.
• Simplificér fortællinger eller adfærden. Gør kommunikationen tydelig og hav klare, enkle budskaber.

ATTRACTIVE

Vi er mere tilbøjelige til at udføre en adfærd, der tiltrækker vores opmærksomhed, og som appellerer til os.

• Gør adfærden personlig, sjovt, let eller anderledes.
• Tydeliggør fordele. Vi udregner lynhurtigt fordele og ulemper for os selv, så du kan med fordel gøre adfærden givende eller belønnende at udføre.
• Match individuelle og organisatoriske mål/værdier. Vi ønsker at kunne spejle os selv i vores arbejdsplads. Sørg derfor for, at adfærden signalerer kongruens mellem egne/gruppens og organisationens værdier.

SOCIAL

Vi er sociale væsner, og det kommer nok ikke som en overraskelse, at vi kigger mod andre – ikke mindst, når det gælder adfærd.

• Gør adfærden til normen ved at fortælle eller vise, at andre også gør det.
• Inddrag netværk: Vi motiveres af andre og påvirkes af vores sociale relationer.
• Gør adfærden social og inddrag andre.
• Gør adfærden frivilligt forpligtende: Vi gør, hvad vi forpligter os til.

TIMELY

Vælg det rette tidspunkt for adfærdsændringen. Vi er mere tilbøjelige til at udføre den nye adfærd, når konteksten er relevant.

• Invitér, tilbyd eller udfør adfærden, når personen er i den rette kontekst eller situation.
• Sæt fokus på fordele og ulemper: Vi vil gerne kunne se et udbytte, der kan give os noget med det samme.
• Gør den nye adfærd relevant i konteksten lige nu og her.
• Tydeliggør eller planlæg næste skridt: Vi har nemlig en tendens til at glemme eller nedprioritere vores intentioner til et senere tidspunkt.

Så begynd først og fremmest med at identificere, hvilken adfærd I gerne vil ændre og besøg behovsanalysespørgsmålene (som ovenfor).

Derefter kan I udforme nogle mikrohandlinger baseret på de 4 adfærdsdesignprincipper fra EAST, som forhåbentligt vil hjælpe jer på vej mod at opnå de adfærdsændringer, I ønsker at opnå i jeres organisation.

Tilbage er der vist bare at sige: Rigtig god fornøjelse med mikrohandlinger, adfærdsændringer og forandringer derude!

Hiv endelig fat i mig eller mit team, hvis du oplever, at I er blevet fanget i intentionerne og mangler inspiration til, hvordan I kan bevæge jer over mod konkrete handlinger. Vi står klar til en snak om haren og skildpadden. :-)

Book vores seminar: 'Skab organisatorisk forandring med adfærdsdesign'

Vil du lære at bruge adfærdsdesign til at komme fra intention til handling og få konkrete anbefalinger til arbejdet med jeres nye mål og strategier?  Book et seminar for jeres ledere eller HR. Se indhold og priser her