<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
krænkelser_job

Stress og trivsel, Ledelse | Læs på 5 min

Krænkelser på jobbet: Hvad gør du?

Thomas Lange

De danske virksomheder har sat krænkelser på agendaen. Erhvervspsykolog Thomas Lange giver her sit bud på, hvem der har ansvaret i organisationerne, og hvordan man forebygger problemet.

Krænkelser i form af sexisme og sexchikane har i dén grad fanget opmærksomheden hos både erhvervsliv, politikere og den brede befolkning.

Debatten bliver dog hurtigt personlig og sensationspræget, og de enkeltstående, grelle eksempler dominerer. Her bør vi huske på, at krænkelser ikke kun handler om køn, men også er grænseoverskridende adfærd relateret til fx alder, etnicitet eller religion.

Hvad gør din organisation for at undgå krænkende adfærd?

Ansvaret placeres hos HR og ledelse

Mange HR-ansvarlige og ledere famler efter løsningen - og med god grund. Krænkelser er en kompleks størrelse, som ikke lige kan fixes fra centralt hold.

Som virksomhed bør I selvfølgelig have praktikken og juraen på plads, hvis der skulle komme konkrete krænkelsessager. Men hvordan forebygger I, at det kommer så vidt?

HR og ledelsen kan også indføre omfattende personalepolitikker, som skal (top)styre medarbejderne uden om misforståede komplimenter, kærlige drillerier og andre sociale gråzoner, der potentielt kan være krænkende. Men gider du arbejde i en virksomhed med et hav af regler for social interaktion? Næppe.

Måske er debatten blevet for snæver i alle parternes iver for at forebygge problemet. Så lad os starte et andet sted…

Whac-a-mole

Hvad nu hvis problemet ikke var krænkelserne i sig selv? Misforstå mig endelig ikke - ingen bør føle sig krænket i sit arbejde. Men hvad nu hvis krænkelser nærmere var symptomer på et mere grundlæggende problem? Som tiltagende revner i husets rådne fundament?

Kender du muldvarpe-spillet i Tivoli? Du skal slå en muldvarp ned, når den stikker sit ansigt frem, hvorefter en ny muldvarp viser sit ansigt et nyt sted. På samme vis kan eksempler på sexisme, sexchikane og mobning skiftevis stikke deres ansigter frem forskellige steder i virksomheden. Som symptom på et mere grundlæggende problem: Et råddent fundament, en uacceptabel kultur.

’Sådan er kulturen jo bare her…’

Kultur er en mærkelig ting. Den er over det hele på arbejdspladsen, men kan være svær at få øje på, når du står midt i den. Den påvirker alt, hvad du siger og gør, men du taler sjældent om den.

Samtidig har din tavshed eller italesættelse betydning for kulturen. Sagt på en anden måde: Kultur og adfærd er uløseligt forbundne med en gensidig påvirkningskraft.

Denne gensidige påvirkning er uhyre kompliceret. Både som afsender, modtager og vidne kan man være i tvivl. ’Var det over grænsen?’

Sommetider forklarer vi grænseoverskridende handlinger med, at ’sådan er det jo bare her’. Og hvis det er sandt, må kulturen ændres. Men du er sikkert – som de fleste andre - i tvivl om, hvad du selv kan gøre. Og hvad du kan forvente (og kræve) af folk omkring dig.

Alle parter bidrager til kulturen – positivt og negativt

For at forebygge krænkelser på arbejdspladsen må virksomheder tænke alle organisatoriske niveauer med i processen. Vi er alle medskabere af kulturen, som formes i et dynamisk samspil. Vi har alle et ansvar.

Du kan derfor med fordel bruge i IGLO-modellen, når du arbejder med organisationens strategi, konkrete initiativer og interne kommunikation i forhold til krænkende adfærd.

as3_2017_3431-864514-edited

Her zoomer jeg ind på de fire niveauer: Individ, gruppe, ledelse og organisation.

1. Individet

Den enkelte medarbejder har et ansvar for at forholde sig til sig selv og sine personlige grænser som menneske. Er du ikke bevidst om egne grænser, bliver det også svært for andre at gennemskue, hvor de starter og ophører.

Dertil har du – og ja, det lyder nemmere end det er – et medansvar for at sige fra, når disse grænser overskrides. Mange har svært ved at sige fra med det samme, i selve situationen. Det er helt naturligt!

Det kan fx skyldes en kendt refleks, hvor vi ’stivner/fryser’, når vi bliver følelsesmæssigt belastet. Eller du kan være i tvivl om konsekvenserne af at sige noget – særligt hvis der er magt på spil i relationen.

Ofte har du derfor behov for at ’genafspille’ situationen mentalt, før du virkelig forstår, hvad der skete og er mere afklaret med, hvilken betydning du tillægger oplevelsen.

At du ikke fik sagt fra med det samme må dog ikke stå i vejen for at vende tilbage til de involverede mennesker og italesætte grænseoverskridelsen. Det er faktisk helt ok at sige: ’Jeg ville ikke lige sige noget på mødet i torsdags. Men jeg blev faktisk lidt ramt af din kommentar om…’.

Hvis du ikke føler dig tryg ved at tage emnet op på tomandshånd, kan du bruge nærmeste leder eller HR som sparringspartner.

2. Gruppen

Kollegerne i fællesskabet har også et medansvar. Ideelt sagde alle fra hver gang, men i praksis er det urealistisk at forvente, da alle involverede er begrænsede af at betragte situationen indefra - underlagt kulturens briller og organisatoriske magtforhold.

Som kollega kalder det derfor på at være opmærksom på forskelligheder i gruppen i forhold til præferencer, relationelle dynamikker og personlige grænser. Du har også som kollega et ansvar for at ’tænke, før du taler’. Altså at sætte sig i den andens sted – også kaldet at have den andens sind på sinde. Hvordan vil lige netop han/hun mon opleve den joke, kommentar, berøring, som jeg overvejer?

Sidst – men absolut ikke mindst - har du som kollega et ansvar for at italesætte de potentielt grænseoverskridende handlinger, du overværer hos andre. Her er det værd at overveje, om situationen kalder på en direkte kommentar med det samme, eller om det er bedre at undersøge oplevelsen bagefter på to-mands-hånd med den potentielt krænkede.

3. Ledelsen

Som leder er du en nøglefigur, når det handler om at skabe eller ændre kulturen på arbejdspladsen. Du er forpligtet som individ og gruppemedlem, men bør derudover være en ansvarlig rollemodel, der udviser respekt for forskelligheder og handlekraft, når grænser overskrides.

I og med du som leder besidder en magtposition, kræver det en skærpet etisk bevidsthed i forhold til, hvordan du forvalter den magt. Som leder vil din adfærd sandsynligvis præge kulturen kraftigt, hvilket kalder på en øget, kritisk selvrefleksion vedrørende dine intentioner, handlinger og den effekt, det har på din omverden.

Du er også ansvarlig for at sætte krænkelser på agendaen lokalt i organisationen – evt. ud fra fiktive eller hypotetiske scenarier. Det kan sætte gang i en dialog om, hvad krænkelser kan være, og hvordan teamet vil aftale at forholde sig til emnet.

4. Organisationen

Topledelsen er naturligvis også rollemodeller i deres adfærd og udvisning (eller mangel på samme) af nul-tolerance overfor krænkelser.

Arbejder topledelsen strategisk med diversitet, belønner det sig her ofte i form af en mere inkluderende kultur med respekt og blik for forskelligheder.

Som HR-ansvarligt har du ansvaret for – med forankring i topledelsen – at udarbejde tydelig kommunikation og formelle procedurer ved krænkende hændelser eller mistanke om samme.

HR bør også være det fortrolige og tilgængelige organ, som medarbejderne er trygge ved at komme til – særligt hvis medarbejderen ikke (endnu) ønsker at gå direkte til de involverede parter eller egen leder. Måske er det endda én og samme person.

Et skridt på vejen

Krænkelser er et komplekst og svært håndterbart emne for arbejdspladserne, hvor alle niveauer har et stort ansvar. Men det er også vigtigt.

Jeg håber at ovenstående perspektiver og IGLO-modellen kan være et godt udgangspunkt for at sikre en sund kultur, hvor færre oplever krænkelser.

Held og lykke med det videre arbejde.

Thomas Lange

Thomas Lange

Erhvervspsykolog samt trivsels- og udviklingskonsulent hos AS3 Transition med fokus på at hjælpe danske virksomheder med at skabe ledelse, der understøtter høj trivsel og forebygger stress. Arbejder sideløbende for Roskilde Festival i teamet bag organisationens interne ledelsesudvikling, Roskilde Leadership Lab. Har arbejdet som frivillig rådgiver i en række NGO’er samt som bestyrelsesformand i Psykologisk Korttidsrådgivning Vesterbro. Tidligere holdunderviser i tre fag på Københavns Universitet: Arbejds- og Organisationspsykologi, Udviklingspsykologi og Kognitionspsykologi.

Forrige indlæg

Hvornår bør du bruge coaching i din ledelse?

Næste indlæg

Stressramt? Sådan reagerer vi typisk

Forrige indlæg

Hvornår bør du bruge coaching i din ledelse?

Næste indlæg

Stressramt? Sådan reagerer vi typisk

Kommenter indlægget