<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

as3_2017_3339-793248-edited.jpg

Stress og trivsel | Læs på 6 min

”Ingen medarbejdere må blive syge af at arbejde hos os. Ingen”

Henrik Boye Ebbesen

Et voksende stress-spøgelse sniger sig ind på mange danske arbejdspladser. Men hos den danske erhvervssucces LINAK gør de alt, hvad de kan for at holde spøgelset uden for døren. For i virksomheden er det nemlig et krav, at lederne løbende taler om trivsel med den enkelte medarbejder.

Et vækstlokomotiv uden endestation.  

Så enkelt kan man beskrive virksomheden LINAK. Med hovedsæde i Guderup på Als har den familieejede virksomhed gjort en milliardforretning ud af at udvikle og producere lineære aktuatorer – altså elektrisk bevægelige apparater som kan løfte, vippe, skubbe eller trække tunge og svært tilgængelige genstande.

LINAK's produkter, der eksempelvis bruges i hospitalssenge, hæve-sænke borde, industrimaskiner og i landbruget, er populære i hele verden. År efter år går det fremad for LINAK, og hverken finanskrise eller flere konkurrenter på verdensplan har forhindret, at de sorte tal på virksomhedens bundlinje bare vokser, hver gang et årsregnskab præsenteres.

Det går med andre ord rigtig stærkt. Specielt i hovedkvarteret, hvor medarbejderne til dagligt mærker følgevirkningerne af den globale efterspørgsel på virksomhedens produkter.

”Der er drøn på hele tiden,” fortæller HR-direktør i LINAK, Lars Uhd Nørgaard.

Næsten hver eneste dag er medarbejderne tvunget til at tage stilling til, hvilke opgaver der skal prioriteres, og hvilke der kan vente til senere.

”Vi siger ja til det meste. Vi driver jo en forretning. Og vi er godt klar over, at det lægger et vist pres på vores medarbejdere,” siger Lars Uhd Nørgaard.

Behov for ændringer

I takt med den konstante vækst vokser antallet af medarbejdere også. De seneste fem år har LINAK øget antallet af ansatte med cirka 50-60 mand hvert eneste år. I dag beskæftiger virksomheden cirka 1100 medarbejdere i hovedsædet på Als, mens andre 1000 befinder sig i afdelinger i et af de 30 lande, hvor LINAK i dag er repræsenteret.

HR-direktøren fortæller om en virksomhed, hvor arbejdsmiljøet i store perioder ikke har været udfordret.

Men for et par år siden oplevede virksomheden kortvarigt et dyk i arbejdsglæden. Over en periode steg antallet af medarbejdere, der sygemeldte sig. En udvikling, der vakte bekymring på ledelsesgangen.

”De sygemeldte var stressede, sagde de. Og vi kunne egentlig ikke give nogen forklaring på, hvorfor det var sådan. Vi kunne i hvert fald ikke tillade os at sige, at de alle sammen kun var stressede på grund af private forhold. Arbejdsforholdene måtte også spille ind,” forklarer Lars Uhd Nørgaard.

På samme tid lavede LINAK en måling af trivslen i hele virksomheden. Den viste også, at et svagt stigende antal medarbejdere havde en dårlig balance i arbejdslivet.

”Udviklingen kom faktisk som lidt af en overraskelse for alle i ledelsen. For vi fokuserede jo løbende på stress og trivsel. Men i dag kan vi blot konstatere, at det fokus, vi havde dengang, ikke var det rigtige,” fortæller Lars Uhd Nørgaard.

Stress er ikke et farligt monster

Som mange andre virksomheder havde LINAK nemlig en fast køreplan for, hvordan virksomheden skulle undgå stress-sygemeldinger. 

”Vi lavede nogle stresskurser i samarbejde med det lokale AMU-center. Vi havde også en sygeplejerske på besøg, der fortalte vores ledere og tillidsfolk om, hvad stress var. De fik den helt store forelæsning med kurver, grafer, endorfiner og stigende eller faldende kortisolniveau. Og fortællingen om, hvad der sker indeni en medarbejder, der går ned med flaget,” forklarer Lars Uhd Nørgaard.

Denne form for information havde bare ikke en positiv effekt på trivslen hos LINAK. Tværtimod.

”Jeg tror egentlig, mange af vores ledere blev skræmte,” siger Lars Uhd Nørgaard.

Han konkluderer, at undervisningen ikke efterlod virksomhedens ledere med konkrete værktøjer til at forebygge stress.

”I virkeligheden var vi nok med at skabe et gigantisk stress-monster. Alle blev mindet om, at stress var vildt farligt, men ingen vidste, hvad de skulle gøre for at forhindre, at medarbejderne blev ramt.”

Download stress guide - gratis e-bog

Ingen stresssyge her, tak

I en kulturbåren virksomhed som LINAK, hvor arbejdsglæde er en af de vigtigste værdier, strittede det naturligvis godt og grundigt på topledelsen, da flere medarbejdere pludselig var sygemeldte med stress.  

”Ingen medarbejdere må blive syge af at arbejde hos os. Ingen,” fortæller Lars Uhd Nørgaard.

Som led i et større strategiarbejde fik HR-afdelingen derfor grønt lys til at ændre det set-up, der var omkring trivselsarbejdet.

”Der skrives og tales rigtig meget om stress i disse år. Det er ofte ren jammer og ynk, og det er set med mine øjne med til at skabe et tabu. For mange får nemlig det indtryk, at stress kun er noget, der rammer svage medarbejdere. Og der er vel ingen, der vil være svag,” siger Lars Uhd Nørgaard, og fortsætter:

”Vi valgte derfor at afmystificere begrebet stress. For stress er jo noget, der kan ramme alle uanset stilling og faglig profil. Så hvis en medarbejder hos LINAK begynder at føle sig stresset, skal han eller hun turde at gå til sin leder og fortælle om det uden at føle nogen form for skam. Og lederen skal kunne tage imod sin medarbejder med passende forståelse for situationens alvor, men uden frygt for opgaven.”

Lederne sidder med nøglen

Helt konkret valgte LINAK at sende samtlige ledere i virksomheden - uanset land og afdeling – på ledertræningskursus, hvor en ny tilgang til trivsel og stress blev præsenteret.

”Når vi bruger lederen som nøgleperson i vores trivselsarbejde, sker det ud fra en idé om, at det, lederen siger og gør ude i afdelingen, også ender med at være det, medarbejderne efterlever i hverdagen. Så lederen sidder med nøglen til fordelingen af arbejdet og dermed den arbejdsmæssige belastning.”

Under mottoet ”Højt engagement uden stress” undervises LINAK’s ledere i dag i, hvilke signaler hos medarbejderen, de skal være opmærksomme på i hverdagen.

”Alle forhold, der kan fremkalde stress, eksempelvis arbejdspres, forandringer, relationer på arbejdspladsen, medarbejderens engagement eller private forhold, skal lederen kende og kunne spotte. Men vigtigst af alt: De skal turde at tale med deres medarbejdere om dem,” siger Lars Uhd Nørgaard.

Dialogen er i centrum

Han fortæller, at det for nogle ledere er grænseoverskridende at skulle ud fra kontoret og tale med en medarbejder om emner af privat eller følsom karakter.

”Så de ledere, der fra naturens hånd ikke er udstyret med den store værktøjskasse i kommunikation, hjælper vi på vej, så de bliver trygge ved at tale med deres medarbejdere,” forklarer Lars Uhd Nørgaard. 

Målet er, at lederen kommer så tæt på medarbejderen, at han eller hun kan fornemme, om den enkelte medarbejder har strøm på batterierne til de opgaver, de bliver mødt af – og hvilke ting, der får medarbejderens trivsel i ubalance.

Lars Uhd Nørgaard ved, at der kan være delte meninger om, hvor meget du som arbejdsgiver skal interessere dig for medarbejderens privatliv. For som leder har du jo kun mulighed for at ændre på forhold, der har med arbejdslivet at gøre, lyder argumentet.

”Men forskellige forhold i privatlivet kan jo også have stor indflydelse på, om en medarbejder udvikler stress. Derfor har vi den holdning hos LINAK, at vores ledere gerne må vide lidt om, hvad der sker i medarbejderens privatliv,” siger Lars Uhd Nørgaard og uddyber:

”Lederen skal ikke snage. Overhovedet ikke. Men hvis dialogen mellem leder og medarbejder er stærk, så er der større chance for, at medarbejderen fortæller, hvis hans eller hendes mor eksempelvis ligger for døden. Og er det tilfældet, så er det nok en dårlig idé at sætte medarbejderen i spidsen for en vigtig strategiproces lige på det tidspunkt. I stedet er det måske bedre at foreslå en 20 timers arbejdsuge i en periode.”

Det fælles sprog

Dialogen om stress og trivsel mellem leder og medarbejder foregår ikke kun i dagligdagen, men også mere formelt ved årlige eller halvårlige mus-samtaler.

I de formaliserede samtaler har lederen et trivselsskema med, hvor den enkelte medarbejder inddeler sin trivsel i en af tre zoner: grøn, gul eller rød.

Lars Uhd Nørgaard forklarer, at medarbejdere i den grønne zone har en velbalanceret trivsel. I den gule zone har medarbejderen en svagt balanceret trivsel med risiko for stress, mens dem i den røde zone har ubalanceret trivsel med høj risiko for stress.

”Først og fremmest skaber lederen sig hurtigt et overblik over, om der er brug for at aflaste eller støtte medarbejderen på det givne tidspunkt. Men denne model har også medvirket til, at vi i dag har et fælles sprog om trivsel og stress på tværs af hele virksomheden.”

I dag oplever LINAK kun ganske få sygemeldinger som følge af arbejdsudløst stress.

”Men derfor går vi ikke rundt og tror, at vi har udryddet stress for evigt her i virksomheden. Slet ikke. Den samlede mængde af belastninger vores medarbejdere er udsat for, kan altid overstige kapaciteten uden at vi får reageret i tide. Men vi fik knækket en opadgående stress-kurve ved at tale åbent og ærligt om stress.”

LINAK-Lars_Uhd_Noergaard.jpg

Lars Uhd Nørgaard, HR-direktør, LINAK

Henrik Boye Ebbesen

Henrik Boye Ebbesen

Uddannet journalist. Har tidligere arbejdet for Berlingske Media og som kommunikationsansvarlig for Dansk Travsports Centralforbund. Er i dag Content Manager hos AS3 Transition med ansvar for produktion og kvalitetssikring af indhold til blog, hjemmeside, sociale medier og AS3 Portalen. Har været ansat i virksomheden siden 2016.

Forrige indlæg

Tal sammen på arbejdspladsen: Feedback skaber trivsel og bedre performance

Næste indlæg

”Ja tak” til performancemålinger, men nye metoder er nødvendige

Kommenter indlægget