Hvorfor er tydelig ledelse afgørende i en organisation? Og hvordan sikrer man som øverste leder, at det tydelige lederskab går fra tanke til handling? Det giver ejerleder i AS3 koncernen, Allan Gross-Nielsen, sit bud på her.
Hvad vil det sige at være en tydelig leder, og hvordan viser det sig i det daglige arbejde? Er det at være præcis? Er det at være forretningsorienteret? Eller ordentlig? Menneskelig? Involverende? At søge konsensus? At være konfliktløser? At skabe gode resultater?
I mit perspektiv er svaret, at vi skal finde de rette balancer. Det er ikke sort/hvidt - og det er ikke enten-eller.
Tydelighed handler om dig selv. En erkendelse af hvem du er, og hvad din personlighed giver til dit lederskab. Det handler om, at du bruger dig selv, som den du er og ikke som den, du gerne vil være. Sådan skaber du en autentisk og tydelig lederstil.
Som en tydelig leder skaber du tryghed omkring dig, og du gør medarbejderne klar over, hvor de har dig. Med din egen åbenhed og gennemsigtighed inviterer du til, at medarbejderne gør det samme. Din egen leder bliver også tryg ved, at du udfylder din lederrolle og har påtaget dig ledelsesansvaret.
Men hvordan sikrer vi, at ambitionen om tydelig ledelse føres ud i organisationen?
Tiltag på organisatorisk niveau
Som ejerleder har jeg den fordel, at kan jeg sætte større initiativer i gang på organisatorisk niveau. AS3 tilbyder fx lederuddannelse og personlig coaching til vores ledere, og coachinguddannelse er en fast del af vores onboarding.
Senest har jeg skrevet to bøger til henholdsvis lederne og medarbejderne i AS3 koncernen, hvor jeg deler mine holdninger til lederskab og giver mit perspektiv på vores fælles arbejdsplads, hvor vi alle har et medansvar i forhold til helheden.
Men én ting er at give mine anbefalinger og 'værktøjskassen’ videre i organisationen. Noget andet er, hvad vi som ledere - helt præcist - kan gøre i dagligdagen. Værdierne og den tydelige ledelse ligger nemlig i sidste ende i adfærden.
Hvad gør jeg egentlig selv?
Som den øverste leder står jeg med ansvaret for at forme organisationen. Jeg er dermed også rollemodel, både i forhold til mine handlinger og opførsel, men også i forhold til, hvad en leder kan rumme, kapere og acceptere.
Her er syv eksempler fra min hverdag. Jeg skal forsøge at være så konkret som mulig.
1. At være der - rigtigt
I en travl dagligdag er det fristende at svare ”Det må vi se på” eller ”Jeg vender tilbage senere”, når en medarbejder kommer til dig med en udfordring. Det kan ende med en forglemmelse, eller at du bare ikke lige får gjort noget ved det.
Men som leder du bliver ikke blot målt på det, du gør, men også på det, du ikke gør. Det er i din adfærd, du virkelig viser din medarbejder, at du er der for ham eller hende.
Når én af mine medarbejdere kommer til mig med for højt arbejdspres, forsøger jeg altid at handle på det med det samme. Inden for to timer skal jeg have ringet til involverede ledere og forklaret situationen (efter aftale med medarbejderen) og have sendt en mail om, at alle henvendelser til afdelingen i den kommende måned skal sendes til mig.
2. Respekt for alle kollegaer
Nøglen ligger i respekten for hinanden. Hvis vi behandler hinanden ordentligt og viser oprigtig interesse, så kommer vi rigtig langt. På den måde skaber man et reelt samspil med de mennesker, der er omkring en. Det gælder i al ledelse, og uanset hvilken magt og position man har som leder, så ved jeg, at det er vigtigt at møde andre mennesker med respekt.
For mig er det derfor lige så vigtigt at få hilst på den nyankomne elev som den nyankomne leder. Jeg går hen til de pågældende og byder dem velkommen. Og når jeg sætter mig til frokost, er det vigtigt for mig at komme rundt. Det handler ikke om position, det handler om mennesker.
3. Bruge vores tre værdier aktivt
Der går ikke en dag, uden jeg tester beslutninger ud fra vores tre værdier: Forretningsorienteret, ordentlig og langsigtet.
Jeg sætter dem i spil i dialogerne med lederne. "Tilgangen er helt sikkert ordentlig, men skaber du nok forretning nu og her?" eller "Her sikrer du en god bundlinje, men hvad med de langsigtede investeringer?"
4. Aldrig kommunikere kritisk på skrift
Hvis du er kritisk i forhold til en medarbejder eller lederkollega, kan det ofte gå galt, hvis du formulerer noget på skrift. Fordi der er så mange fortolkninger i det.
Vi skal bygge relationer. Det gør vi ved at være i dialog. På et fysisk eller digitalt møde kan vi se kropssprog, vi kan kommunikere med et smil, vi kan forklare, og vi undgår en masse fortolkninger.
Derfor kommunikerer jeg aldrig kritisk på skrift, men booker et møde i stedet for.
5. Færre og bedre møder
Når virksomheden bliver større, stiger antallet af møder. Det er naturligvis vigtigt, at vi løbende mødes, drøfter og kommer videre. Men der er en tendens til, at en virksomhed bliver ædt op af møder, og at dagligdagen bliver alt for kompleks.
Af respekt for mine kollegaers tid (og min egen) prøver jeg derfor at minimere antallet møder. Vi bør aldrig holde møder, hvor alle skal informeres og høres ‘for en sikkerheds skyld’.
Formålet med et møde bør være klart for alle, så jeg spørger mig selv: Hvorfor holder vi dette møde? Hvad er dagsordenen? Hvem har ansvaret? Hvem tager referat? Hvordan følger vi op? Og jeg forventningsafstemmer med en eventuel anden mødeleder.
Jeg vil gerne bruge møderne konstruktivt og ikke lade dem vare længere end højest nødvendigt.
6. At turde at sige undskyld
Som ledere og mennesker begår vi løbende fejl. Og det er ikke et problem, så længe vi lærer af det. Men hvis fejlen går ud over andre, bør vi interessere os for det.
Hvis jeg fx er blevet irriteret under et møde eller har været skarpere i en dialog, end jeg ønskede, siger jeg undskyld. Det gør jeg også, hvis jeg har det overordnede ansvar for en forkert beslutning, der er taget i organisationen.
At turde anerkende, at vi begår fejl, at vi fejlvurderer, eller at vi har lært og er blevet klogere, er en vigtig nøgle til at skabe autentisk ledelse.
Jeg har sagt undskyld nogle gange i mit virke i AS3. Og det gør faktisk ikke ondt.
7. You don’t need to be perfect – be committed
Livet er uperfekt, og det er vi også som mennesker. Det er derfor vigtigt, at vi møder hinanden med respekten for det uperfekte. Det betyder også, at det er ok at fejle.
En nulfejlskultur er med til at dræbe al innovation og handlekraft. Det skaber psykologisk utryghed og udfordrer grundlæggende selvtilliden og engagementet.
Jeg forventer ikke fejlfri, men engagerede medarbejdere og ledere. Som oprigtigt er interesserede i at gøre det godt og bidrage til den gode organisation.
Accepten af det uperfekte er dog ikke en fribillet til at sjuske med sit arbejde. Men i tilladelsen til at fejle ligger også en forpligtelse til at lære af det. Derfor forsøger jeg altid eksplicit at sætte ord på, hvad der fungerer og ikke fungerer i et projekt. Ikke for at fremhæve fejl, men for at sætte ord på læringen.
Tydelig ledelse ligger i adfærden
De syv eksempler her fra min hverdag, viser selvfølgelig kun en lille flig af min egen ledelsesstil. Men faktisk er det summen af de små ting, der flytter os som organisation. Det er det, der gør, at vi driver en sund forretning og samtidig trives og udvikler os som ledere og medarbejdere.
For mig kommer adfærden og værdierne indefra, og det har jeg tilrettelagt mit arbejdsliv og min tilværelse på. På den måde efterlader jeg forhåbentlig ikke nogen i tvivl om, hvordan jeg ønsker at være sammen med min omverden, og hvordan vi skal forme AS3.
---
På AS3.dk kan du læse mere om Allans holdninger til ledelse i AS3.
