101 break ups med et stressende, meningsløst og ufleksibelt arbejdsliv

Ny undersøgelse tegner for første gang et billede af The Great Resignation i Danmark. Det er opsigtsvækkende læsning, som sender højt løftede pegefingre til både direktion, ledere og HR, men som også giver konkrete bud på, hvad virksomhederne kan gøre ved det voksende problem med medarbejderflugt. 

The Great Resignation, Quiet Quitting, Antiwork. I tiden efter Corona er bølger af opsigelser skyllet ind over arbejdsmarkedet på globalt plan.

Du har måske set dem på LinkedIn. Euforiske, jublende, nærmest lykkelige opslag fra lønmodtagere i alle aldre som bekendtgør, at de kvitter deres faste job og siger farvel til hamsterhjulet – uden at have udsigt til et andet arbejde.

Nu sætter en ny undersøgelse for første gang lup på fænomenet i Danmark gennem en kvantitativ undersøgelse og kvalitative interviews med 101 ’quitters’, som har meldt deres afsked ud på LinkedIn.

• For hvad får mennesker til at forlade sikre, velbetalte jobs i en tid med samfundsøkonomisk krise og truende arbejdsløshed?
• Hvorfor smækker de højlydt med døren på LinkedIn, i stedet for at smutte stille ud ad bagdøren?
• Og hvad kan arbejdsgiverne gøre ved det?

Vi har sat Regitze Siggaard, ledelses- og organisationskonsulent og én af de tre kvinder bag undersøgelsen, stævne til en snak om, hvad direktion, ledere og HR bør tage til efterretning og lære af de opsigtsvækkende data.

Farvel til stress, dårligt arbejdsmiljø og inkompetent ledelse

De forskellige opgør med arbejdsmarkedet har givet anledning til mange forskellige årsagsforklaringer. Stor efterspørgsel på arbejdskraft (= med arbejdstagers marked). En jagt på større fleksibilitet og frihed. Opgør med stressfyldte og meningsforladte opgaver.

En ting er dog helt sikker: En ny diskurs har ramt arbejdsmarkedet, og magtbalancen mellem arbejdstager og arbejdsgiver er for alvor begyndt at tippe.

Spørger man Regitze Siggaard, som sammen med Anne Weber Carlsen fra Human by Nature står bag den nye undersøgelse, er der ikke ét entydigt svar, der kan forklare de mange bølger af opsigelser, som rammer arbejdsmarkedet i disse år.

Der er derimod tale om en bred vifte af problemer og et komplekst sæt af udfordringer, som til sidst får individet til at give op og kaste håndklædet i ringen:

- Vores umiddelbare hypotese var, at det handlede om, at vi i tiden efter Corona er blevet mere bevidste om, at vi kun har det her ene liv. Vi har mærket efter, har fået mod på noget andet og drager nu konsekvensen – med målet om fx at skifte branche, efteruddanne os eller blive selvstændige, siger Regitze og fortsætter:

- Men det påfaldende i undersøgelsen er, at det ikke handler om en ’hen-til’ bevægelse, men derimod om en ’væk-fra’. Disse opsigelser er ikke drevet af et positivt ønske om noget andet, men derimod af, at noget grundlæggende ikke fungerer, siger hun. 

At mennesker siger op, er som sådan ikke noget nyt. Men mængden af folk, der taler åbent om det på LinkedIn – og træffer beslutningen uden at have et andet job at sætte i stedet - er eksploderet.

Det er ikke en beslutning, som er truffet over night. De her mennesker har virkelig prøvet at få arbejdslivet til at fungere på deres arbejdsplads over en lang periode.

Regitze Siggaard

- Men når du gentagne gange oplever ikke at blive lyttet til eller mødt i dine ønsker og behov. Når du igen og igen bliver kompromitteret på dine værdier i et arbejdsmiljø, du ikke kan leve i. Og når du dag efter dag bliver bedt om at levere, uden at have indflydelse på hverken hastigheden eller rammerne. Jamen, så giver de til sidst op – og siger op, fortæller hun.

Udsagn fra undersøgelsen

Et wake-up call til lederne

Tallene i undersøgelsen taler deres tydelige sprog. Kigger man på top fem over årsager til opsigelsen, tegner der sig nemlig et billede af arbejdspladser og ledelser, som ikke formår at levere på de mest centrale og betydningsfulde områder for medarbejderne:

1. Arbejdsvilkår, forandringer og kulturen på arbejdspladsen
2. Stress
3. Dårlig ledelse
4. Mangel på frihed og mening
5. Manglende empati hos leder, udvikling og brug af egne kompetencer

Både data og de opfølgende interviews med quitters efterlader ikke megen tvivl om, at nærmeste leder bærer en stor del af ansvaret. Regitze understreger dog, at problemet - og dermed også løsningerne - ikke kun skal findes her:

- Ja, det er et angreb på nærmeste leder, men det er lige så meget et angreb på den ledelseskultur, som nærmeste leder er en del af. Selvfølgelig er der inkompetente ledere, som ikke kan lede mennesker, men derimod processer, projekter og økonomi.

- Men det peger også på nogle rammer, hvor lederne ganske enkelt ikke får mulighed for at lede. Det er summen af ledelseskultur og ledelsesretning, som er vigtige at kigge på.

En af de rammer, som Regitze anbefaler virksomhederne at kigge ind i, er ledernes span of control: 

- Mange ledere har rigtig mange medarbejdere, som de skal håndtere, og så bliver de ovenikøbet bedt om at gøre det på et individ-niveau, samtidig med at de skal levere på deadlines, økonomi og kvalitet. Det er på mange måder et unfair og umuligt vilkår at give lederne, understreger hun.

9 ud af 10 opsigelser kunne være undgået

En af de mange opsigtsvækkende resultater i undersøgelsen er det faktum, at 9 ud af 10 opsigelser kunne være undgået. Hvis virksomhederne vel og mærke havde lyttet og reageret:

- Havde de lagt ørene ned til asfalten og lyttet, så kunne 90 % af de her opsigelser være undgået - og de var blevet hængende. I stedet oplever disse medarbejdere gang på gang, at det de siger, påpeger og beder om, ikke bliver taget alvorligt. De har ingen indflydelse, og de oplever heller ikke, at deres leder har mulighed for eller vilje til at handle på det, siger Regitze.

Problemet er ikke kun det individuelle tab af arbejde og indtægt – og alt, hvad det medfører af personlige omkostninger for den enkelte. Disse opsigelser medfører også et enormt tab af viden, kompetence og i sidste ende penge i de virksomheder, som bliver forladt:

- Der er jo tale om et enormt tab af viden og kompetencer, som også er forbundet med store økonomiske tab for virksomheden.  Tænk bare, hvad det koster i ongoing rekrutterings- og onboarding-processer, siger Regitze og peger på, at virksomhederne bør se undersøgelsen som en kærkommen anledning til at kigge indad.

Vær opmærksom på, om det her er noget, der sker hos jer. Sker det i større udstrækning end før? Er medarbejder churn blevet større? Og er den churn, I oplever hensigtsmæssig - eller taber I medarbejdere på nøglepositioner, hvor det er svært at rekruttere?

Regitze Siggaard

- Jeg kan bare sige, at rigtig mange af de virksomheder, jeg taler med, i højere grad end før, taber medarbejdere på nøglepositioner, som er forretningskritiske. Det bør man tage meget alvorligt, fastslår hun.

Medarbejderne er ikke felter i et excel-ark

Der er altså rigtig meget at vinde - både menneskeligt og økonomisk – ved at arbejde mere systematisk med trivsel og fastholdelse. Så hvorfor sker det ikke i højere grad – eller virker godt nok?

Selvom spørgsmålet lyder ligetil, kan det ifølge Regitze ikke besvares simpelt.

At finde og beholde kvalificerede medarbejdere er nemlig blevet endnu et af tidens mange ’vilde problemer’, som er komplekse, sammenhængende og kalder på radikalt nye løsninger.

Regitze påpeger, at en del af det handler om, at måden vi løser arbejdsopgaver på i dag, bliver stadig mere kompleks - næsten uanset hvilken type arbejde, du skal udføre:

- Mange større virksomheder har i dag en matrix-organisering, hvor du har en linjeleder, som du måske ser en gang hver tredje måned, mens dem du referer til i hverdagen måske er fire forskellige projektledere.

- Det stiller enormt store krav til den enkelte medarbejder, og det betyder samtidig, at lederne får mindre nærvær, tid og mulighed for at ’se’ den enkelte medarbejder, siger hun og fortsætter:

- Virksomhederne skal forstå, at medarbejderne ikke bare er brikker eller felter, de kan flytte rundt i en matrix eller et excel-ark. Det er mennesker med kød og blod, følelser og forventninger, som du bokser ind i et meget komplekst system.

- Hvis du ikke har øje for, hvordan de trives og fungerer – og hvis du i stedet for tillid opbygger en masse kontrolsystemer – jamen så gider folk ikke være med. Det er jo umenneskeligt.

Der er brug for en ny slags ledelse

En anden vigtig faktor handler om medbestemmelse og tillid. For som Regitze siger:

- Vi bryster os jo af at være et tillidsbaseret arbejdsmarked, men i vores undersøgelse viser det sig jo, at mange af dem, der har valgt at sige deres stilling op, gør det, fordi de ikke oplever at blive mødt med tillid.

- Flere virksomheder er igen begyndt at kræve, at medarbejderne skal møde ind på kontoret. Tilliden til, at du godt kan løse dine arbejdsopgaver hjemmefra, den har mange ledere simpelthen ikke, pointerer hun.

Selvom kravet om fysisk fremmøde ikke altid kun handler om kontrol, men også bunder i et ønske om at bibeholde et stærkt fællesskab på arbejdspladsen, så kompromitterer det voldsomt de medarbejdere, som har nydt stor glæde af at kunne arbejde mere fleksibelt.

Lad være med at kalde dem FTE’er. Lad være at kalde dem ressourcer. Vær i stedet optaget af, hvordan vi får det bedste ud af vores mennesker

Regitze Siggaard

Mangel på fleksibilitet og tillid er da også nøgleord i undersøgelsen, hvilket ifølge Regitze understreger et udtalt behov for en mere faciliterende og tillidsbaseret måde at bedrive ledelse på:

- Hvis du som leder insisterer på at kontrollere ting ned i mindste detalje, så bliver du flaskehals for beslutninger og fremdrift. Og det skaber demotivation, ligegyldighed og i værste fald stress hos dine medarbejdere, påpeger Regitze og uddyber:

- Ledere skal give mere tillid og ansvar til medarbejderne og udlicitere langt flere beslutninger. Det er man så småt begyndt på flere steder, men der er lang vej igen i rigtig mange virksomheder, for det kræver en ny form for faciliterende ledelse, som mange ganske enkelt ikke er trænede i at levere.

Vi vil mødes med anerkendelse

Lige i halen på ønsket om mere fleksibilitet og større tillid kommer behovet for anerkendelse, som en stor andel af respondenterne angiver at have manglet på deres arbejdsplads.

Men hvorfor er det stadig så svært i 2023 at bedrive anerkendende ledelse, når vi ved, hvor stor betydning det har for arbejdsglæde og motivation?

- Når det ikke sker, så handler det oftest om, at lederne ikke har lært det – og heller ikke selv bliver mødt med det. I det hele taget, så er det her med at tage hånd om den enkelte, vide, hvordan man får et team til at fungere - det er der ganske enkelt mange ledere, som aldrig har lært, siger Regitze.

De yngre generationer har tydeligvis et mere udtalt behov for anerkendelse, og de finder sig ganske enkelt ikke i at undvære det. Men det er jo dybest set et grundlæggende menneskeligt behov.

Regitze Siggaard

Regitze slår derfor en tyk, fed streg under, at anerkendelse netop ikke skal doseres i forskellige mængder afhængig af alder og generation. I stedet bør lederne spørge sig selv:

”Hvad nu, hvis vi også replicerede det over på vores modne og erfarne medarbejdere. Gad vide, hvor meget “mere” de kunne bidrage med , hvis vi mødte dem med anerkendelse?”

Skaf bedre data og tal åbent om det

Faciliterende ledelse, mere tillid, fleksibilitet og anerkendelse og større lydhørhed over for den enkeltes behov, er alle gode bud på, hvordan ledere og HR kan imødekomme både quitting og quiet quitting.

Men vil man for alvor problemet til livs, må man ikke underkende de bagvedliggende strukturelle mekanismer og dogmer, som kan forhindre, at det sker.

Først og fremmest skal virksomhederne vågne op og afkræve bedre data og mere viden. For så længe man ikke taler om det – og måske ikke engang har overblik over problemets størrelse – er det umuligt at gøre noget ved.

- Typisk har man ikke ret gode data på det her område. Det er sjældent, man spørger medarbejderne i stor udstrækning, hvad der skal til for, at de bliver i virksomheden. Eller hvad, der måske lige nu truer, at de gør. Trivselsmålinger afdækker ofte ikke problemer som disse og gennemføres desuden mange steder alt for sjældent til, at det batter noget, pointerer Regitze.

Og så skal virksomhederne, afdelingerne og de enkelte teams i gang med at tale om det og drøfte, hvilke forandringer, der skal til. For uden større åbenhed, kommer vi ikke til at rykke noget, siger Regitze og giver et eksempel:

Nu har vi så fire it-systemer, jeg skal registrere i, i stedet for to. Det betyder, at det tager mig en halv time mere dagligt at lave registreringer, end det gjorde før. Så hvorfor er det, vi lige pludselig har fået fire og ikke to?

Regitze Siggaard

- Det er et eksempel på, hvordan strategiske og forretningsmæssige beslutninger ‘driller’ ned gennem systemet – uden at man nødvendigvis har tænkt over, hvad det betyder for ressourcetrækket. Den indsigt kommer først, når vi begynder at tale om det – og tager medarbejderne alvorligt, understreger hun.

HR skal træde mere ind i udviklingsrollen

Et af de steder, man også bør kigge hen, handler om HR’s rolle. Regitze peger eksempelvis på, at HR i højere grad bør arbejde systematisk med at opsamle forventninger, ønsker og behov – både i forbindelse med onboarding og offboarding af medarbejdere:

- Forsvindende få af respondenterne i vores undersøgelse er blevet udsat for et exit-interview i forbindelse med deres opsigelse. Og de få, som er, har udelukkende besvaret de få og helt klassiske spørgsmål som fx: ”Skyldes det tilbud om højere løn, utilfredshed med nærmeste leder eller mangel på udfordringer/kompetenceudvikling?

- Det er jo helt skørt, for der er jo en guldgrube af viden at hente. Tænk engang, hvilke indsigter det kan give HR, hvis de interviewer medarbejdere i forbindelse med onboarding, efter 6 og 12 måneders ansættelse og i forbindelse med opsigelse og offboarding, pointerer hun.

HR skal i det hele taget være parate til – og have mulighed for - at træde langt mere ind i udviklingsrollen, hvis de skal matche de krav, som fremtidens medarbejdere stiller.

- Jeg fornemmer i høj grad, at det stadig er de klassiske HR-dyder, som mange virksomheder efterspørger. Og måske er de medarbejdere, man beder om at løse udviklingsopgaverne på det her område ikke tilstrækkelig kompetente, hvis jeg nu skal være lidt grov, siger Regitze og uddyber:

- Hvis HR fx skal træne og sparre med lederne, så lederne kan påtage sig en mere faciliterende lederrolle, jamen så skal de jo vide, hvordan man gør det.

Det kræver både viden og tid. Tid, som i mange virksomheder går til at drive en række administrative opgaver og tunge HR-processer.

- HR skal turde tænke nyt. Måske er det på tide at gøre op med det klassiske MUS-årshjul, som stadig er fremherskende i mange organisationer. Vores undersøgelse viser jo netop, at du ikke kan skemalægge samtaler som disse til én gang om året, for de her overvejelser foregår jo hele tiden, siger Regitze og foreslår:

- Jeg tror, man med fordel kan luge lidt ud i nogle af de her tunge HR-processer og konvertere dem om til noget mere leder-sparring, hvis det nu er dét, der er brug for.

Direktionen skal gå forrest og lave flere menneskelige investeringer

Såvel den enkelte leders som HR’s rolle er altså ikke til at komme udenom. Men ansvaret hviler i sidste ende på direktionens skuldre.

Det kalder på en ny type beslutninger rundt omkring på direktionsgangene – og en vilje til at lave flere menneskelige investeringer frem for udelukkende de rent økonomiske.

Virksomheder kan ikke bare forbruge mennesker. De har faktisk at ansvar for både at tage godt imod medarbejdere, behandle dem ordentligt og sige pænt farvel, den dag samarbejdet slutter.

Regitze Siggaard

- Direktionen skal have modet til at bytte den hurtige vækst ud med en mere langsigtet investering i mennesker, der kan sikre virksomheden mod stress og en høj medarbejder churn, siger Regitze og eksemplificerer: 

- Har man eksempelvis for få hænder til for mange opgaver - og for mange inkompetente ledere - så bør man måske overveje, om man kan reducere vækstraten med få procent mod til gengæld at bruge nogle af ressourcerne på at træne ledere og teams til at arbejde sammen på nye og mere hensigtsmæssige måder.

Vi ser nemlig ind i en fremtid, hvor ESG-afrapportering og virksomhedernes ansvar for bæredygtige arbejdsliv bliver en stadig mere forretningskritisk og afgørende konkurrenceparameter.

– I det øjeblik, virksomhederne begynder at afrapportere på, hvor mange medarbejdere, som er stressramte, hvor mange som er blevet mobbet ud eller har valgt at opsige deres stilling pga. problemer med stress, arbejdsvilkår eller manglende udvikling. I det øjeblik, vil vi for alvor opleve et løft i opmærksomhed på det her felt, slutter Regitze Siggaard.